Una empresa invirtió $4.000 millones en desarrollar una solución tecnológica que nunca consiguió llevar al mercado. El dinero se destinó a programadores, nuevas funcionalidades y mejoras que parecían necesarias, pero el producto nunca estuvo listo para venderse. Cuando llegó el momento de buscar clientes, ya no quedaba presupuesto.
El caso fue expuesto por Humberto Pareja Quintero, estratega y mentor empresarial con más de 12 años de experiencia en innovación, transformación digital y desarrollo de negocios, durante un encuentro de Next Move, una iniciativa de Holberton Coderise que organiza sesiones semanales para compartir conocimientos y experiencias con profesionales de distintas áreas. En esta ocasión, la conversación estuvo centrada en los desafíos que enfrentan los emprendimientos de software para convertirse en empresas rentables y sostenibles.
Aunque no reveló el nombre de la compañía por motivos de confidencialidad, explicó que el proyecto terminó atrapado en un ciclo de desarrollo permanente. Cada nueva función aplazaba su salida al mercado.
El problema, según Pareja, es que muchos emprendedores tecnológicos concentran sus esfuerzos en construir productos cada vez más completos, sin comprobar suficientemente si existen clientes dispuestos a pagar por ellos.
Para el especialista, saber programar y dirigir una empresa requieren capacidades diferentes. Un desarrollador puede crear una herramienta técnicamente avanzada, pero necesita comprender cómo comercializarla, organizar un equipo y generar ingresos recurrentes.
Esta dificultad aparece incluso después de conseguir los primeros compradores. Una startup puede tener tres clientes que pagan mensualmente por su software y continuar durante meses sin aumentar esa cifra. En esos casos, el obstáculo no necesariamente está en la tecnología.
Pareja, quien ha ocupado cargos directivos en ParqueSoft y ha participado como mentor en programas de emprendimiento, sostiene que las empresas tecnológicas deben organizar tres actividades desde sus primeras etapas: desarrollo del producto, mercadeo y ventas.
La distinción entre las dos últimas resulta especialmente importante. Publicar anuncios en redes sociales puede atraer interesados, pero eso no significa que exista un proceso para convertirlos en clientes.
¿Cómo pasar de desarrollar software a construir una empresa rentable?
Una de las recomendaciones de Pareja es aplicar al negocio la misma lógica utilizada en ingeniería de software: identificar procesos, medir resultados, detectar fallas y realizar ajustes.
Por ejemplo, si una startup recibe 40 oportunidades comerciales mensuales y consigue únicamente dos clientes, necesita determinar qué ocurre durante la negociación. Puede haber dificultades en la comunicación, en la identificación de compradores potenciales o en la presentación de la propuesta.
Antes de contratar más desarrolladores o aumentar la inversión publicitaria, el empresario debería conocer cuántas personas solicitan información, cuántas reciben una propuesta y cuántas terminan comprando.
Otro aspecto es la especialización. Una compañía que desarrolla software para hospitales necesita comprender la operación de las instituciones médicas, sus obligaciones regulatorias y el tratamiento de información sensible. El conocimiento técnico, por sí solo, no garantiza que el producto responda a esas necesidades.
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También cambia el trabajo del fundador. Al principio puede encargarse de programar, vender y atender clientes, pero mantener todas esas responsabilidades limita las posibilidades de crecimiento.
Por eso, Pareja recomienda definir funciones, documentar procedimientos y delegar actividades progresivamente. Incluso una empresa pequeña puede comenzar con registros sencillos de clientes y oportunidades comerciales, sin necesidad de invertir en plataformas complejas.
El seguimiento tampoco termina cuando se concreta una venta. La implementación del software, la atención de solicitudes y la relación con los compradores influyen en la permanencia de los clientes.
Para quienes están construyendo una startup, el especialista propone revisar primero dónde se están perdiendo las oportunidades comerciales. Esa evaluación puede revelar que el siguiente paso para crecer no es escribir más código, sino conseguir que el producto existente llegue a quienes realmente lo necesitan.
