La característica común entre muchas Startups y MiPymes es que las dos usualmente nacen como empresas muy pequeñas fundadas por un equipo también pequeño (de una a cuatro personas). La gran diferencia es que las Startups se enfocan en crecimiento exponencial mientras las MiPymes se concentran en un crecimiento orgánico basado en utilidades. Otra gran diferencia es que mientras las MiPymes usualmente usan como indicador de gestión las ventas, las Startups se enfocan en la tracción que usualmente se determina con un indicador clave de ejecución o KPI (sigla proveniente del inglés: Key Performance Indicator) que no necesariamente se refleja en valor de ventas sino en otros conceptos como número de viajes o despachos, número de reservas, cantidad de transacciones, etc.

En términos de capital las MiPymes no necesariamente requieren altas inversiones de capital para crecer, sino que se enfocan en un plan para llegar pronto al punto de equilibrio y a partir de ahí desarrollarse de manera orgánica reinvirtiendo las utilidades. En contraste las Startups dependen en gran medida de una fuerte inversión de capital para lograr el crecimiento acelerado utilizando procesos iterativos para llevar al mercado productos innovadores hasta encontrar lo que se ha denominado product market fit y a partir de ahí crecer rápidamente con el apoyo de Venture Capital.

El Venture Capital se caracteriza por invertir en el potencial de una Startup mientras que el Capital Tradicional invierte basado en la proyección de la tendencia de crecimiento de una empresa a lo que se denomina Private Equity.

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Otra diferencia importante es que para lograr un crecimiento exponencial o acelerado usualmente las Startups nacen con un enfoque en potenciar la tecnología para crecer, independiente de la industria en la que se encuentren, mientras que las MiPymes pueden o no utilizar la tecnología como una herramienta de apoyo, pero no esencial.

En lo relacionado a la innovación, entendida como una forma diferente de hacer las cosas y no necesariamente como una invención, las Startups suelen involucrar siempre algún producto o proceso diferente que por no seguir un esquema convencional pueden generar disrupción del status quo en la industria a la que pertenecen lo cual dinamiza la economía por cuanto los protagonistas tradicionales de esa industria se ven obligados a adoptar transformaciones para mantener su relevancia.

Tanto las MiPymes como las startups pueden llegar a ser grandes empresas, definidas por volumen de ventas con participación en el mercado público de acciones o bolsas de valores, la gran diferencia está en la ruta y en el tiempo. Una startup puede llegar a ser gran empresa con apoyo de Venture Capital en cinco a diez años (the Startup Way), mientras que una MiPyme podría tomar 10 a 30 años en ser gran empresa (the Traditional Way) si es que en algún momento desea convertirse en gran empresa, pues muchas prefieren permanecer en su categoría de Pyme.

Algunos ejemplos pueden ayudar a entender la diferencia en la ruta de una Pyme, una startup y una gran empresa, para empezar citemos la exitosa cadena de comidas Crepes & Waffles que nació como una MiPyme hace más de 40 años y ha logrado posicionarse como una de las cadenas con mayores ventas en Colombia (aproximadamente 400 mil millones de pesos) versus Rappi una startup que en menos de 7 años se ha posicionado como una de las empresas de mayor crecimiento de toda América Latina (ventas estimadas de 11 billones de pesos) y Nutresa gran empresa con una valoración (market cap) de US$3.75 lograda en casi 100 años de historia versus la valuación estimada de Rappi de más de US$5 Billones de dólares. Otro ejemplo puede ser el caso de Bancolombia con más de 100 años de tradición número 1 en Colombia, Davivienda que en 50 años ya es el tercer banco del país, Nubank que en solo 9 años ya es uno de los bancos más grandes de América Latina.

Un enfoque también diferente de las startups, con las MiPymes y las grandes empresas está en cuál es su enfoque respecto a la valuación o valoración de la empresa. Para una MiPyme la valuación no es tan importante pues su crecimiento orgánico y capacidad de endeudamiento depende de las utilidades, para las Grandes empresas colombianas el énfasis ha estado en los dividendos y en el volumen de ventas que genera esos dividendos (muchas están subvaloradas como ha sido los casos de las empresas del GEA), pero para una startup lo crucial es la valuación, pues de ella depende la capacidad de levantar venture capital para mantener su ritmo de crecimiento exponencial.

Para completar las diferencias está el tema de la salida financiera, desinversión o “exit”. Una microempresa usualmente aspira a convertirse en pequeña empresa y llegar a ser una mediana empresa, con base en las definiciones de ventas y número de empleos que genera, pero sus fundadores no necesariamente desean convertirla en gran empresa, salir al mercado de valores o vender la empresa, en muchos casos es un proyecto de vida de largo plazo. Por el contrario, una startup debe tener una estrategia de salida o desinversión para que sea del interés de los inversionistas que esperan recuperar su inversión en un plazo determinado, por eso la ruta de las startups lleva a una salida hacia vender o fusionar la empresa a otra más grande (M&A Merger and Acquisitions) o a salir al mercado de valores para lograr la liquidez que demandan los inversionistas.

Las startups, por su naturaleza están diseñadas para crecer o morir y esa es la base del Venture Capital, el ecosistema colombiano se comparta de manera similar a otros ecosistemas donde menos de la tercera parte de las startups logran sobrevivir un período de 5 años, así hayan tenido acceso a capital y hayan logrado valoraciones importantes.  Algunas veces también referidas como emprendimiento de alto impacto (EDI) o emprendimientos con de crecimiento exponencial o extraordinario (ECX) tienen a su vez caracterizaciones diferentes y rutas de crecimiento diferentes según el mercado y el capital que las apoya:

Startup Nacional

Nace en Colombia, mantiene operaciones en el país, con una visión de llegar a cubrir todo el mercado nacional y con apoyo de capital local, FFF (founders, friends and family o fundadores, amigos y familia), buscando lograr un punto de equilibrio en el mediano plazo 3 a 5 años, pueden considerar una venta o fusión futura pero no es esencial en su estrategia.

Startup Latina

Fundadores usualmente colombiano, pero no necesariamente residentes en el país, nace en Colombia con proyección al mercado de América Latina y una holding o matriz fuera de Colombia que sea atractiva para los inversionistas (Delaware USA, Panamá, Cayman Islands, etc) para poder acceder a inversión de Venture Capital internacional. Mantienen operaciones en Colombia y se expanden en el corto plazo a otros países de América Latina. Aunque pueden lograr un punto de equilibrio en el mediano plazo (3 a 5 años) su prioridad es un crecimiento acelerado según su indicador clave de desempeño o KPI (Key Performance Indicator) y maximizar su valuación para asegurar el acceso a Venture Capital y lograr una salida financiera o exit en un periodo de 5 a 10 años.

Startup Global

Fundadores colombianos o extranjeros, nace en el exterior o en Colombia, pero con estructura de una empresa holding o principal en el exterior que les permita acceder a inversión de Venture Capital Internacional y mantienen una operación en el país, pero no necesariamente la Sede Efectiva de Operación (SEA) permanece en Colombia. Su mercado inicial puede incluir o no al país y extienden su operación a otros territorios, Aunque pueden lograr un punto de equilibrio en el mediano plazo (3 a 5 años) su prioridad es un crecimiento acelerado según su indicador clave de desempeño o KPI (Key Performance Indicator) y maximizar su valuación para asegurar el acceso a Venture Capital y lograr una salida financiera o exit en un periodo de 5 a 10 años a través de un M&A o un IPO (Initial Public Offering).

Imágenes: Foto de Canva Studio

Una vez decidiste construir una startup con un increíble cofundador y elegiste un problema para resolver como punto de partida (en lugar de una idea) ahora tu trabajo es lograr adaptarte al mercado. ¿Cómo lograr un producto adecuado al mercado? 

Si te sientes abrumado por la demanda y batallas por lograr cumplirla; si a pesar de no tener un producto tan bueno tus clientes no solo continúan usándolo a medida que pasa el tiempo sino que amplían su uso y además te recomiendan con otros clientes, entonces ¡Enhorabuena, tienes un producto adecuado para el mercado!

De lo contrario, el primer paso para lograr un ajuste entre el producto adecuado y el mercado es, de hecho, aceptar que no has logrado ese ajuste. Esto es esencial para evitar que tus esfuerzos no lleguen a buen puerto.

La mayoría de las empresas no logran llegar a ese punto porque se ocupan de las cosas equivocadas. Por ejemplo, aquí hay una lista de actividades que te mantendrán ocupado con una falsa sensación de progreso, pero que en realidad no te ayudarán a adaptarte al mercado de productos:

1- Trabajando duro.

2- Esquema de modelo de negocios.

3- Growth Hacking.

4 – Modelamiento financiero.

5 – Competencias de startups.

6 – Creación de software que escala.

7 – Contratación de empleados.

8 – Gastar dinero fuera de la comida y el alquiler de los fundadores.

9 – Encuentro con inversores*.

Y aquí un listado de las tres actividades que probablemente te ayuden a adaptarte al mercado de productos:

1 – Descubrir el dolor de las conversaciones con clientes potenciales.

2 – Diseñar, crear y ejecutar experimentos para observar el comportamiento de sus clientes.

3 – Eliminar ideas o experimentos que no funcionaron.  

Descubrir el dolor de las conversaciones con clientes potenciales.

Después de elegir un problema para resolver, debes hablar con los clientes potenciales. Con quién hables es tan importante como lo que les preguntes. 

Con quién hables puede ser parte del experimento. Puede ayudarte a crear una hipótesis sobre el nivel de dolor y la frecuencia del dolor, quién es más probable que viva ese dolor con más frecuencia y quién tiene más probabilidades de querer hacer algo para resolver ese dolor. 

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Hay aproximadamente cinco resultados de cada conversación con cada prospecto:

1- El dolor que imaginabas no existe.

2 – El dolor existe, pero el cliente potencial no sabe que tiene dolor.

3 – El dolor existe y el prospecto ha identificado el dolor, pero no va a hacer nada al respecto (ni ahora, ni nunca).

4 – El dolor existe, el prospecto ha identificado que el dolor existe y ha cuantificado el costo del dolor, pero no va a hacer nada al respecto (ni ahora, ni nunca).

5 – El dolor existe, el prospecto ha identificado que el dolor existe, ha cuantificado el costo del dolor y está decidido a hacer algo al respecto, con o sin usted. No hacer nada simplemente no es una opción.

6 – Tu objetivo son las personas de la opción #5. Aquellas que han identificado y cuantificado su dolor y harán algo al respecto ahora mismo. En la mayoría de los casos, el dolor no existe (número 1) o en el mejor de los casos, saben que existe, pero no es algo urgente que necesiten resolver de inmediato.

En esta etapa, lo esencial es no presionar a tu cliente potencial para que identifique su dolor y mucho menos presionarlo para que haga algo al respecto. Por el contrario, lo que intentamos es descubrir, si el prospecto tiene o no ese dolor, no lo decidimos nosotros sino el cliente. 

Cada “no” que recibes te ahorra semanas, meses o años de construir dolorosamente algo que nadie quiere. Porque descubrir que 99 personas no tienen ese dolor y uno sí, es igual de valioso. También es útil saber que 0 de cada 100 personas no tienen ese dolor. 

Con esto acabas de ahorrarte años de arduo trabajo y de no lograr el ajuste del producto al mercado. 

Así que comienza tus conversaciones. Te invito a que consultes el libro The Mom Test pero aquí te cuento lo más importante para tus conversaciones:

1 – Habla de tu vida en lugar de tu idea.

2 – Pregunta sobre detalles específicos del pasado en lugar de opiniones sobre el futuro.

3 – Habla menos y escucha más.

Si los clientes potenciales comienzan a hablar sobre características o ideas de productos, reenfoca la conversación para que logres obtener más información sobre el comportamiento del pasado, no una lista de deseos de características. 

Diseña, crea y ejecuta experimentos para observar el comportamiento de tus clientes.

Cómo diseñar, construir y experimentar 

Con el problema definido, piensa en el resultado de la solución. 

1 – Elige una fecha de lanzamiento; la única variable que no cambia es el tiempo.

2 – Luego observa el comportamiento. Con suerte, podrás seguir el comportamiento de tu usuario dentro de tu aplicación o producto.

3 – Elimina ideas o experimentos que no funcionaron. 

No dejes que tu ego se interponga en tu camino hacia el éxito. Es probable que estés equivocado acerca de la idea y la visión de tu producto adecuado, y eso está bien. 

Piensa en ello más como un experimento científico, donde una hipótesis puede probarse como verdadera o falsa, y cualquiera de las dos hace avanzar la ciencia. Tu genialidad como fundador está en ejecución para lograr que el producto se ajuste al mercado, no para demostrar si tu hipótesis era correcta. 

Imágenes: Foto de Canva Studio en Pexels

Anteriormente, los canales para comercializar eran más limitados y la función del responsable de mercadeo encajaban de forma más ordenada y abarcaba todas las funciones. Sin embargo, al incrementarse en número de formas para contactar con los clientes, las funciones fueron especializándose. Por consiguiente, lo primero que deben hacer los emprendedores según el portal TechCrunch es entender las cuatro principales funciones de mercadeo actual:

Mercadeo de marca: Engloba las funciones relacionadas con la estrategia de marca, posicionamiento, nombre, identidad visual, experiencia con la marca, eventos y relacionamiento con la comunidad.

Mercadeo de productos: Tiene relación con la investigación y segmentación de clientes, precios, sitio web, experiencia con el producto y comercio electrónico.

Comunicaciones de mercadeo: Las relaciones públicas y con los medios, el marketing de contenido, las redes sociales, el liderazgo intelectual y los influenciadores se ubican en esta función.

Mercadeo de crecimiento: Abarca las funciones del embudo de optimización, ciclo de vida, retención, crecimiento orgánico, SEO y asociaciones.

Al comprender lo anterior, se hace evidente que contratar a un experto en todas las funciones no es tan factible, ni contratar a un experto por función. Por lo tanto, la primera recomendación es considerar a un generalista, que conozca de todas las funciones, para que ayude a los fundadores a entenderlas. Adicionalmente, debe ser experto en una de las funciones, idealmente en la que más aportaría a la startup en su etapa actual. Finalmente, debería ser alguien astuto e inteligente, dispuesto a experimentar con todos los canales para encontrar la combinación adecuada.

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Para definir bien el perfil que mejor se adapte a la situación actual del negocio, los fundadores pueden considerar evaluar las siguientes preguntas:

¿Qué canales de mercadeo han sido exitosos hasta el momento? Si hay un área prometedora, busque a un experto en ese canal.

¿Dónde están los clientes objetivos? Dependiendo de esta respuesta, considere un experto en canales que impacten directamente a sus clientes.

¿Qué tan competitivo es el mercado? Si es muy competitivo, probablemente sea importante empezar a posicionar la marca primero.

¿Dónde residen las habilidades de los fundadores? Si tienen fuertes habilidades en alguna de las funciones, sería recomendable centrarse en contratar a alguien que complemente con experiencia en otras funciones.

¿Qué tan importante es la creación de confianza? Si el emprendimiento está en un segmente donde la confianza es vital, probablemente un experto en marca sería ideal.

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Finalmente, es importante considerar el nivel de experiencia. Alguien con mucha experiencia podría aportar mucho en la estrategia, pero probablemente no esté dispuesto a untarse las manos haciendo la parte operativa. Por el contrario, alguien con poca experiencia podría aportar mucho desde la operatividad, pero no agregaría gran valor a la estrategia. Por eso, un nivel intermedio de experiencia sería lo ideal, tanto por conocimiento como por escala salarial.

Con estas consideraciones, debería ser más fácil para los fundadores de emprendimientos o startups decidir a quién contratar para que los apoye en las funciones de mercadeo.

Imagen: Mikael Blomkvist en Pexels.

Escoger el canal de distribución apropiado será uno de los pasos fundamentales para que tu emprendimiento tenga el éxito que quieres. 

Ahora que estás listo para empezar a vender, es hora de crear tu canal de distribución. Existen distintos métodos desde el directo, tú empacas y entregas a tu cliente, y el indirecto, este puede ser que encuentras un almacén de grandes superficies y les entregas a ellos ciertas cantidades para que distribuyan en diferentes puntos de venta o un agente que se encarga de ello.

“Los canales de distribución son el conjunto de medios que utiliza la empresa para hacer llegar el producto desde el fabricante hasta el cliente final”, explica el portal Business Review y tiene un ciclo de venta:

• Conocimiento (awareness). El cliente tiene que saber que existimos y que tenemos ese producto disponible para que lo compre.
• Consideración: Debemos conseguir que el cliente acepte nuestro producto como una de las opciones adecuadas que pueden encajar con sus necesidades. Que valore nuestro producto como una posible buena opción.
• Visita: El cliente debe acercarse a un punto de venta dónde pueda adquirir nuestro producto (físico o virtual).

Los canales y estrategias que escojas deberán ir acorde con tu plan de posicionamiento de marca. Si consideras que tu producto es exclusivo, no querrás verlo en las tiendas de barrio, pero si tu plan es que este sea parte de la canasta familiar, esté será el lugar apropiado.

Además, debes tener en cuenta tu capacidad de fabricación, sí puedes producir un solo producto a diario, no querrás vender cinco. Es importante que tengas en cuenta tu inventario y consideres los costos y recursos disponibles para poder abastecer a tu canal de distribución.

Cómo crear una estrategia para el canal de distribución

Por su parte el portal Sales Slayer da una serie de pasos que debes considerar para hacerlo de manera adecuada:

• Crea una estrategia de negocio, escoge un canal de distribución que se adapte a tu actual estado pero que pueda evolucionar a medida que la empresa crece.
• Asegúrate de que tus intermediarios conozcan en detalle tu producto para que puedan guiarte y escoger mejor el punto final.
• Adáptate a las diferencias de B2C y B2B. Son distintos y deberás respetar sus metodologías para triunfar.
• Mantén la información de tu producto actualizada según el canal de distribución que escojas, de este modo tus clientes siempre encontrarán la misma información cuando busquen tu producto.
• Asegúrate que la estrategia de marketing y la de ventas están sincronizadas.
• Si tienes diferentes canales de distribución, asegúrate de que todos ellos tienen un precio estándar para evitar confundir a tus clientes sobre el verdadero valor del producto.
• Considera tener redes aliadas para la distribución, una mano amiga puede ayudarte a llegar lejos. Por ejemplo, ofrece en tu tienda online productos de una empresa con un producto que vaya en sincronía con tuya y esta a la vez puede hacer lo mismo.

No existe una sola manera de crear una cadena de distribución o una sola estrategia, gracias al Internet las posibilidades ahora son muchas más y tener modelos mixtos es posible. Evalúar las posibilidades y adptarlas a las necesidades de la empresa y proyecciones a futuro serán lo más importante a la hora de hacerlo.

Enter Emprende es una categoría especial en alianza con .CO Internet. El dominio .CO es un patrimonio de todos los colombianos que se ha posicionado como los dominios más importantes a nivel global.

Imagen:  Rawpixel (Vía Freepik). 

Evitar la saturación en la plataforma de comercio en línea, así como la caída del servicio, exige a las compañías ser muy ágiles. Esto puede lograrse mediante herramientas que garantizan el buen funcionamiento de los componentes, así como proyectar cuándo se alcanzará el 100% del consumo de los recursos tecnológicos asignados.

Por eso, en ENTER.CO, junto con E-dea Networks, queremos compartirte algunas herramientas que podrán ayudarte a optimizar tu sitio de comercio electrónico para estar preparado y que no haya sorpresas que te hagan perder o quedar mal con tus clientes:

Server & Application Monitor (SAM)

Permite monitorear cada componente de la aplicación que facilita la prestación del servicio.

Más allá de tener un sitio web bonito, que permita al usuario elegir sus productos, existen otros procesos cuya estabilidad se debe garantizar:

• Inventarios sincronizados.
• Bases de datos actualizadas.
• Procesamiento de datos de forma ágil.
• Almacenamiento de información confiable.
• Interacción estable con otras plataformas y sistemas.

SAM amplifica la vista de cada componente de las aplicaciones, presentarla de forma comprensible y garantizar la estabilidad de los procesos. Estas son algunas cosas que permite hacer:

• Detectar servicios detenidos o en funcionamiento.
• Medir la capacidad de cada componente (servidores, discos duros, memoria RAM).
• Generar respuestas automáticas a eventos.
• Brindar soluciones rápidas.
• Mitigar impactos negativos en los procesos.
• Evitar pérdida de ventas.

Web Performance Monitor (WPM)

Ayuda a optimizar el proceso de compra y la experiencia de usuario. ¿Cómo? A partir de una simulación de los pasos que realiza un usuario en una aplicación, sea o no de comercio electrónico.

En este caso, permite mapear un proceso de compra en un e-commerce, el cual tiene, a grandes rasgos, los siguientes pasos:

Algunas preguntas que podrás responder mediante esta aplicación son:

¿Está funcionando el servicio?

¿Cuánto se demora cada paso?

¿Cuánto tiempo le toma al usuario realizar todo el proceso?

¿Se demoran las páginas o las imágenes al cargar?

¿Es intuitivo el proceso de compra?

Security and Event Manager (SEM)

Detecta brechas de seguridad, permite auditar y tener registros transaccionales de múltiples sitios y saber si se hicieron cambios a algún archivo.

También hace seguimiento a cada evento de la infraestructura, genera respuestas activas y dispara alarmas que ayudan a mitigar los impactos negativos para tu negocio.

 Server Configuration Monitor (SCM)

El comercio electrónico depende mucho de los servidores, y esta solución se especializa en hacer trazabilidad a los cambios que se hacen en los mismos, a través de actualizaciones, configuraciones y perfiles de seguridad.

Ese seguimiento no es necesariamente a los servidores que tienen a su cargo los servicios de cara al cliente, pero sí a los de almacenamiento o los que interactúan con otros sistemas o plataformas, como las pasarelas de pago.

Y es que los fallos se presentan muchas veces por algo tan sencillo como que alguien hizo un cambio, pero nadie se enteró.

Con SCM se puede hacer un seguimiento a la configuración de los servidores, así como ver modificaciones a archivos o carpetas, y detectar accesos a bases de datos, entre otras cosas.

Monitoreo de rendimiento de aplicaciones (APM)

También conocida como Application Performance Monitoring, es un término que se refiere, entre otras cosas, a los tiempos de transacción y la experiencia del usuario. APM se integra con las aplicaciones para recopilar, procesar, analizar y correlacionar la información de todos los componentes.

Por ejemplo, AppOptics™ de SolarWinds® es una herramienta APM, con la que no se necesita elegir qué aplicaciones o métricas se monitorean. Con AppOptics, puedes permitirte el lujo de monitorear todas las métricas de todas tus aplicaciones críticas de negocio, herramientas de orquestación y plataformas de la nube, todo en una vista simple, elegante y fácil de usar.

Mediante el uso de estas aplicaciones tu negocio estará más que preparado para el acceso masivo de compradores a tu plataforma de comercio electrónico. Por eso, hoy es crucial adaptar las estrategias y conectar con las nuevas expectativas de los usuarios.

Imágenes: E-dea Networks y Mathew Henry (Vía Burst).