Una vez decidiste construir una startup con un increíble cofundador y elegiste un problema para resolver como punto de partida (en lugar de una idea) ahora tu trabajo es lograr adaptarte al mercado. ¿Cómo lograr un producto adecuado al mercado? 

Si te sientes abrumado por la demanda y batallas por lograr cumplirla; si a pesar de no tener un producto tan bueno tus clientes no solo continúan usándolo a medida que pasa el tiempo sino que amplían su uso y además te recomiendan con otros clientes, entonces ¡Enhorabuena, tienes un producto adecuado para el mercado!

De lo contrario, el primer paso para lograr un ajuste entre el producto adecuado y el mercado es, de hecho, aceptar que no has logrado ese ajuste. Esto es esencial para evitar que tus esfuerzos no lleguen a buen puerto.

La mayoría de las empresas no logran llegar a ese punto porque se ocupan de las cosas equivocadas. Por ejemplo, aquí hay una lista de actividades que te mantendrán ocupado con una falsa sensación de progreso, pero que en realidad no te ayudarán a adaptarte al mercado de productos:

1- Trabajando duro.

2- Esquema de modelo de negocios.

3- Growth Hacking.

4 – Modelamiento financiero.

5 – Competencias de startups.

6 – Creación de software que escala.

7 – Contratación de empleados.

8 – Gastar dinero fuera de la comida y el alquiler de los fundadores.

9 – Encuentro con inversores*.

Y aquí un listado de las tres actividades que probablemente te ayuden a adaptarte al mercado de productos:

1 – Descubrir el dolor de las conversaciones con clientes potenciales.

2 – Diseñar, crear y ejecutar experimentos para observar el comportamiento de sus clientes.

3 – Eliminar ideas o experimentos que no funcionaron.  

Descubrir el dolor de las conversaciones con clientes potenciales.

Después de elegir un problema para resolver, debes hablar con los clientes potenciales. Con quién hables es tan importante como lo que les preguntes. 

Con quién hables puede ser parte del experimento. Puede ayudarte a crear una hipótesis sobre el nivel de dolor y la frecuencia del dolor, quién es más probable que viva ese dolor con más frecuencia y quién tiene más probabilidades de querer hacer algo para resolver ese dolor. 

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Hay aproximadamente cinco resultados de cada conversación con cada prospecto:

1- El dolor que imaginabas no existe.

2 – El dolor existe, pero el cliente potencial no sabe que tiene dolor.

3 – El dolor existe y el prospecto ha identificado el dolor, pero no va a hacer nada al respecto (ni ahora, ni nunca).

4 – El dolor existe, el prospecto ha identificado que el dolor existe y ha cuantificado el costo del dolor, pero no va a hacer nada al respecto (ni ahora, ni nunca).

5 – El dolor existe, el prospecto ha identificado que el dolor existe, ha cuantificado el costo del dolor y está decidido a hacer algo al respecto, con o sin usted. No hacer nada simplemente no es una opción.

6 – Tu objetivo son las personas de la opción #5. Aquellas que han identificado y cuantificado su dolor y harán algo al respecto ahora mismo. En la mayoría de los casos, el dolor no existe (número 1) o en el mejor de los casos, saben que existe, pero no es algo urgente que necesiten resolver de inmediato.

En esta etapa, lo esencial es no presionar a tu cliente potencial para que identifique su dolor y mucho menos presionarlo para que haga algo al respecto. Por el contrario, lo que intentamos es descubrir, si el prospecto tiene o no ese dolor, no lo decidimos nosotros sino el cliente. 

Cada “no” que recibes te ahorra semanas, meses o años de construir dolorosamente algo que nadie quiere. Porque descubrir que 99 personas no tienen ese dolor y uno sí, es igual de valioso. También es útil saber que 0 de cada 100 personas no tienen ese dolor. 

Con esto acabas de ahorrarte años de arduo trabajo y de no lograr el ajuste del producto al mercado. 

Así que comienza tus conversaciones. Te invito a que consultes el libro The Mom Test pero aquí te cuento lo más importante para tus conversaciones:

1 – Habla de tu vida en lugar de tu idea.

2 – Pregunta sobre detalles específicos del pasado en lugar de opiniones sobre el futuro.

3 – Habla menos y escucha más.

Si los clientes potenciales comienzan a hablar sobre características o ideas de productos, reenfoca la conversación para que logres obtener más información sobre el comportamiento del pasado, no una lista de deseos de características. 

Diseña, crea y ejecuta experimentos para observar el comportamiento de tus clientes.

Cómo diseñar, construir y experimentar 

Con el problema definido, piensa en el resultado de la solución. 

1 – Elige una fecha de lanzamiento; la única variable que no cambia es el tiempo.

2 – Luego observa el comportamiento. Con suerte, podrás seguir el comportamiento de tu usuario dentro de tu aplicación o producto.

3 – Elimina ideas o experimentos que no funcionaron. 

No dejes que tu ego se interponga en tu camino hacia el éxito. Es probable que estés equivocado acerca de la idea y la visión de tu producto adecuado, y eso está bien. 

Piensa en ello más como un experimento científico, donde una hipótesis puede probarse como verdadera o falsa, y cualquiera de las dos hace avanzar la ciencia. Tu genialidad como fundador está en ejecución para lograr que el producto se ajuste al mercado, no para demostrar si tu hipótesis era correcta. 

Imágenes: Foto de Canva Studio en Pexels

Empieza por identificar un problema. No empieces con una idea. 

Cásate con el stakeholder y el problema que pueda tener, no con la genial solución que crees tener.

Si comienzas con la idea de la solución, sin haber identificado bien el problema, es probable que tu solución se quede siempre buscando un problema que en realidad no existe o que no es tan significativo como creías.

La analogía de Michael Seibel lo explica bien:

Si estás junto a un amigo y su cabello está en llamas, apagar ese fuego sería lo único realmente importante para él. No le importaría si tiene hambre, si acaba de sufrir un doloroso rompimiento o si va tarde para una reunión. Su prioridad inmediata es apagar ese fuego. Si le entregaras una manguera (el producto o la solución perfecta), apagaría el fuego de inmediato y seguiría su camino. Si le entregaras un ladrillo, seguramente lo agarraría y trataría de golpearse la cabeza para apagar el fuego. 

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Así que tu tarea es encontrar problemas tan graves que los usuarios estén dispuestos a probar soluciones, así sean imperfectas.

Ahora ¿cómo encontrar un problema que valga la pena?

Sigue estos consejos para identificar problemas que vale la pena resolver. Es más probable que encuentres una solución viable si es un problema que tú mismo has experimentado.

Checklist de problemas:

– El problema causa frustración

– Toma demasiado tiempo

– Es demasiado caro

Las personas ya están gastando dinero en una solución que no es la ideal

Este último punto es clave. Es muy fácil que te mientas a ti mismo diciéndote “yo pagaría por esto”, pero si ya estás pagando por una solución que no es ideal, entonces ésta deja de ser hipotética.

Mi sugerencia para que puedas entrenarte en pensar en el problema, antes que en la solución y lograr hacer los problemas más visibles es este: 

Tómate 5 minutos y anota 20 problemas, sin pensar deliberadamente en una solución, solo problemas. En este caso la cantidad es más importante que la calidad. 

Repite este proceso un par de veces y verás que cada vez es más fácil definir problemas sin preocuparse todavía por la solución.

Imágenes: Foto de Alex Green en Pexels

Antes de la idea, el mercado, la financiación o la oportunidad, la herramienta más importante de tu kit de supervivencia es tu cofundador. Aumenta tus posibilidades de supervivencia eligiendo un cofundador que cumpla con estos cuatro requisitos:

1: Admiración mutua.

2: Respeto mutuo.

3: Confianza mutua.

4: Carisma: es decir capacidad de liderazgo.

Sobre el carisma: 

Aunque creas que el mejor cofundador será aquel experto en programación o excelente en ventas o marketing, la verdad es que sin capacidad de liderazgo, tu cofundador no te ayudará a escalar. Personalmente prefiero tener un cofundador que sea buen programador, buen vendedor y un gran líder carismático; en lugar de tener a una superestrella de la programación y el marketing, sin carisma ni habilidades de liderazgo.

Ese carisma y esa capacidad de liderazgo resultan fundamentales a la hora de convencer a los clientes, posibles inversores y empleados potenciales para que te elijan a ti, para que se fijen en tu idea de negocio y no en otra.

Tres de los cuatro criterios mencionados requieren de tiempo porque esa construcción del aspecto ‘mutuo’ es algo vital. 

En la vida de una startup suele haber muchos altibajos, muchas veces son más las caídas que los momentos de éxito, por eso necesitas encontrar a ese alguien con quien puedas sobrellevar todos esos momentos durante los años venideros. 

Asociarte con un cofundador que acabas de conocer probablemente aumente tus posibilidades de fracaso. Por el contrario, si trabajas con alguien con quien has desarrollado una relación de admiración, confianza y respeto a lo largo del tiempo, tendrás más posibilidades de tener éxito.

Como primer paso, te aconsejo construir una lista de cinco nombres de personas que cumplan con esos cuatro requisitos. ¿Y si no puedo pensar en nadie? Entonces recuerda el conocido refrán: “Es mejor estar solo, que mal acompañado”.

Si realmente no puedes encontrar a alguien que se ajuste a esos criterios, trata de recordar los días en la escuela, piensa en tus viejos compañeros de trabajo, busca en tu red de amigos. Si sigues sin encontrar a una persona que cumpla las características entonces quizás deberías considerar irte solo en tu proyecto y ser un único fundador.

¿Cómo convencer a un posible cofundador para que se sume a tu idea?

Ahora que tienes una lista con nombres de posibles candidatos debes llamarlos y reunirte con ellos personalmente. A continuación sigue estos pasos para intentar obtener el sí de tu futuro cofundador:

1 : Verifica qué los motiva: Si conoces bien a esa persona, entonces sabrás qué tipo de cosas lo impulsa ¿Le gustaría cambiar el mundo? ¿preferiría construir algo que le guste a la gente? ¿está interesado en ganar mucho dinero? Sea lo que sea, intenta identificar cuál es su impulsor motivacional para así asegurarte de captar su atención desde el comienzo de la conversación.

2: Confirma su interés en colaborar: Dado que ya hay admiración mutua entonces debería ser fácil demostrarle que harían un gran equipo de trabajo juntos, aún si las cosas no resultan bien, porque tú admiras su trabajo y ellos admiran el tuyo.

3: ¿Contemplaría la posibilidad? Una vez confirmaste su motivación y su interés de trabajar juntos, entonces deberías averiguar si la posibilidad de construir juntos una startup está dentro del ámbito de sus posibilidades. Si la confianza, el respeto y la admiración son mutuos, la idea de construir una startup debería sonar bastante bien para ambos. 

4: Invítalos a participar del proceso de descubrimiento: Sin dudas este será tu argumento final. Una vez has descubierto lo que los motiva, después de confirmar su interés de trabajar contigo y después de contemplar la posibilidad de que construyan juntos una startup, entonces invítalos a experimentar el proceso de construir algo. Si funciona entonces quizás estén listos para construir una empresa alrededor de algo que los motive a ambos. ¡Increíble! ¿verdad? Si no funciona, al menos tuvieron la opción de intentarlo juntos.

¿Cómo dividir el capital de la empresa?

Ahora que encontraste al cofundador de tus sueños surge la siguiente pregunta ¿Cómo deberían dividir el capital de su empresa? La respuesta es muy sencilla: si son dos debería ser 50/50. Si son tres entonces cada uno debería llevarse ⅓, si son cuatro deberían dividir el capital en cuatro partes iguales… Pero, deberías considerar si en verdad necesitas cuatro cofundadores para comenzar una empresa.

Si los valores de los capitales entre los fundadores no están divididos de manera equitativa, esto puede significar una de dos cosas:

1: Consideras que tu cofundador no está a tu nivel, lo que indicaría que no tienes un buen criterio para seleccionar cofundadores.

2: Pese a que tu cofundador está a tu mismo nivel, no lo tienes incentivado. En el futuro esto va a representar un problema, te costará mucho retenerlo especialmente si las cosas no van por buen camino. 

Y qué hay de argumento como…

“Fue mi idea”: la ejecución es más importante que las ideas. Es muy probable que la versión final y exitosa de tu empresa, se vea muy diferente a tu idea inicial.

“Empecé primero”: se necesitan muchos años, a menudo más de 7, para construir una empresa exitosa. Si comenzaste un mes atrás, realmente el que tú hayas empezado no tiene mayor impacto en el largo camino que tienen por recorrer.

“Soy la persona que hace los negocios / la persona técnica”: Todos los fundadores deberían ser capaces de hacer todo. Los grandes fundadores deberían poder construir y vender, aunque quizás sean mejores para una de las dos cosas.

“Yo traje el dinero”: Proporcionar el capital o recaudar fondos no te convierten en un fundador. Solamente si estas realmente entregado a la compañía serás un fundador. 

Incentivos para fundadores de manera equitativa

Ahora que tienes una división equitativa del capital ¿Cómo evitar que el cofundador se vaya después de unos meses con la mitad de tu empresa?

Estos son algunos aspectos legales que pueden utilizar los fundadores para protegerse unos de otros, para proteger a la empresa de sus fundadores y para proteger a los fundadores de una junta hostil.

Trabajemos sobre un ejemplo: Voy a ser tu cofundador y la compañía me va a otorgar 48000 acciones por cada uno de los conceptos legales.

Cliff: 

– Si el fundador permanece menos de 12 meses no hay capital. Es decir, en este caso recibo 0 de mis 48.000 acciones.

– Después de 12 meses, el  25% de las acciones se transfieren instantáneamente. En este caso recibiría 12.000 acciones de mis 48.000 acciones.

Vesting:

– Después del cliff, el fundador concederá 1/36 de las acciones otorgadas cada mes. En el caso de nuestro ejemplo: recibiré 1,000 acciones al mes, además de las 12,000 acciones que gané previamente después del  acantilado,  por un total de 48,000 acciones durante un total de cuatro años. Si me voy en el mes 24 mi número total de acciones es 24.000.

Disparadores de aceleración:

– Single trigger: todas las acciones se transfieren a cambio del control o la venta de la empresa. Ejemplo: digamos que Google compra nuestra empresa en mi mes 24 de consolidación, para evitar que Google me despida inmediatamente después de la adquisición y para evitar que las 24.000 acciones restantes se adjudiquen, todas mis acciones aceleradas se otorgan de inmediato, lo que acelera la  consolidación.

– Double trigger:  algunas acciones se adquieren al momento de la rescisión sin causa justificada. Ejemplo: Esto disuade a los inversionistas, la junta o un cofundador de despedirme si no he terminado con la adjudicación, con el fin de liberar capital para contratar a muchas más personas. 

Consejos para fundadores técnicos

Estas son algunas de las objeciones comunes que escucho de los programadores cuando se trata de construir su primera startup:

“Necesito un director general, ya que no soy bueno o no tengo experiencia en gestión / recaudación de fondos / ventas”

Gestión: puedes ser tan buen director ejecutivo como cofundador de una empresa. Los grandes directores ejecutivos no nacen. 

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¡Liderazgo! = Gestión. 

Puedes ser un gran líder sin tener que ser un gran gerente. Como CEO fundador, eventualmente podrás reclutar personas que quizás resulten mejores gerentes. El liderazgo no es lo mismo que la gestión. No intentes asociarte con una persona de “negocios” solo porque parece tener talento en las ventas, administración y recaudación de fondos. Más bien asegúrate de que cumpla con los cuatro criterios antes mencionados.

Recaudación de fondos: cuando se trata de la recaudación de fondos, el ajuste del producto al mercado y su tracción resulta más importante que ser muy hábil para recaudar fondos o tener mucha experiencia con inversores. 

Ventas: Los  programadores tienden a menospreciar la figura de ‘los vendedores’ simplemente porque siguen apegados al mal y viejo estereotipo de los ‘vendedores de autos usados’ unos timadores de mala maña. Pero a mi me gusta pensarlo de otra manera, usando la perspectiva de la ingeniería: primero escuchas y defines el problema, luego lo divides en partes más pequeñas y brindas una solución a cada parte más pequeña para resolver el todo. 

Ese es tu argumento de venta. Básicamente, estás ayudando a las personas en las empresas o a los consumidores a resolver sus problemas. Básicamente estás haciendo ingeniería.

Excusa # 2: “Trabajo en ello las noches y los fines de semana. Trabajaré a tiempo completo cuando esté listo / tenga un cliente que pague / recaude dinero”

Estar enfocado al 200% en tu proyecto te permitirá obtener clientes y financiación más rápido que esperar “el momento adecuado”. Sabes muy bien que el software nunca está completamente “listo”.

Si como el 98% de la gente no puedes recaudar dinero de “amigos y familiares” para desarrollar una idea porque tus amigos y familiares no tienen exceso de efectivo. Pero ya estás recibiendo ingresos por desarrollar software, entonces siéntete afortunado porque probablemente te encuentras en el cuartil superior de quienes reciben ingresos por ello. Quizás sea más fácil para ti ahorrar tres meses de efectivo y recortar tus gastos, de lo que  sería para los empresarios que no reciben dinero por desarrollar software.

En el caso probable de que falles, estoy muy seguro de que seguramente podrás encontrar un trabajo mejor remunerado después de haber sido un desarrollador de software con experiencia empresarial. Conozco más de 80 empresas que buscan activamente personas como tú.

Consejos para fundadores no técnicos

No seas el tipo de fundador que tiene una idea que podría cambiar el mundo y “simplemente” necesitas a alguien que la construya y fondos para pagar el desarrollo de la idea. Lo que debe distinguirte es tu capacidad de ejecución. 

Aquí te dejo algunos consejos sobre lo que debes y no debes hacer como fundador no técnico.

Debes hacer:

1: Un consejo que los fundadores no técnicos no quieren escuchar: aprende a “codificar”. El mundo de la programación es muy amplio, en realidad no necesitas ser un experto, pero sí necesitas tener claro qué es lo que está sucediendo bajo el capó. ¿Crees que podrías abrir una panadería sin saber hornear? Seguramente aunque no necesites ser un maestro panadero, saber hornear y entender cómo funciona todo disminuirá tus posibilidades de fallar. Lo mismo ocurre con el software y las startups.

2: Investiga, comprende y estudia sobre el mejor uso de las bibliotecas de programación, los lenguajes y las tecnologías. Puedes aprender al respecto sin necesariamente saber escribir código. Hay un nivel mínimo de alfabetización que necesitas para diferenciar Java vs Javascript (Básico) o cuándo usar GoLang vs NodeJS (intermedio) o cuándo elegir Postgres vs MySQL vs MongoDB (avanzado)

3: Escoge un fundador técnico que cumpla con los cuatro criterios antes mencionados, no solamente porque sepa “codificar”. Contratar a un cofundador técnico es mucho más fácil cuando te has esforzado en construir algo primero en lugar de “oye, aquí hay una idea increíble, ¡solo necesito que la construyas!”

No debes hacer: 

1: No sustituyas a un cofundador técnico con una empresa de desarrollo de software, aún si lo hacen mediante un intercambio de efectivo y capital, o de todo el capital.

2: La propiedad intelectual de tu startup debe estar desarrollada por personas que no solo sean empleados directos sino que también tengan posibilidades sobre las acciones. 

3: No te asocies con alguien que no conoces bien. Recuerda que la confianza, la admiración y el respeto mutuos requieren de tiempo para construirse.

4: Recuerda repartir equitativamente con tu cofundador los porcentajes de la empresa. 

Imágenes: Foto de RODNAE Productions en Pexels

Emprender está de moda y parece ser una tendencia en crecimiento, especialmente tras la pandemia. Hoy en día los jóvenes ya no sueñan en estudiar para poder trabajar en una gran compañía hasta pensionarse, sino que sueñan con crear sus propias empresas, que transformen la realidad de su entorno y, por qué no, les permita volverse millonarios.

Y las cifras lo respaldan. Por un lado, las startups a nivel global en el segundo trimestre del año tuvieron el mejor en 10 años. Estas lograron recaudar $156.000 millones de dólares; 136 de ellas fueron valoradas por más de $1.000 millones de dólares, convirtiéndose en unicornios, y 390 negocios de inversión se cerraron por más de $100 millones, según el CB Insights Q2’21 State of Venture Report.

Por su parte, en Colombia, según el informe sobre ‘Percepciones y Uso de Internet – Impacto del Covid’ de GoDaddy Registry, el 85 % de los entrevistados consideran que la pandemia ha movilizado a los colombianos hacia la generación de empresas. Por lo tanto, en ENTER.CO Emprende hemos recopilado los consejos de diferentes expertos emprendedores e inversionistas en Colombia sobre cómo crear un gran pitch, para que esta nueva generación de emprendedores logre satisfactoriamente acceder a inversionistas que les ayuden a crecer sus empresas.

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En general, tras leer y escuchar a expertos como Andrés Barreto, Alexander Torrenegra, Andrés Mendez, Diego Noriega y los miembros de ‘Shark Tank Colombia’, hay dos aspectos fundamentales para un gran pitch.

La estructura:

Si bien el orden puede variar un poco, en esencia el pitch siempre debe contener:

• El problema identificado.
• La solución planteada.
• El modelo de negocio y sus ventajas competitivas.
• El mercado al que apunta.
• La competencia (No solo empresas sino cualquier otro posible sustituto).
• La tracción o el nivel de aceptación del modelo de negocio por parte de los clientes (Indicadores claves de desempeño como por ejemplo el costo de adquisición de clientes).
• Plan de crecimiento o expansión.
• Quién es el equipo, su objetivo y su visión.

Ahora bien, es importante resaltar que los inversionistas no están para hacer favores, están para hacer negocios que les permitan una rentabilidad a futuro. Por lo tanto, entre más sólida sea la información presentada, mejor. Una idea genial, sin indicadores, sin resultados, sin proyecciones claras y sin ni siquiera un demo no es más que una idea y tiene todavía camino por delante para lograr captar inversionistas.

Por su parte, otro emprendimiento que pueda parecer muy “loco”, si ya tiene un demo o un producto mínimo viable con resultados, cifras, proyecciones y argumentos sólidos, podría ser más fácilmente financiado.

Sin embargo, no se trata de hacer presentaciones densas y técnicas. Se trata de ser contundente y asertivo con las cifras que se usen para generar un entendimiento general de la oportunidad de inversión.

Las habilidades blandas:

Casi tan importante como la estructura y las cifras, es la habilidad del emprendedor para capturar el interés del inversionista y movilizar a cerrar el negocio.

En este aspecto hay varias recomendaciones:

• Conocer la audiencia. ¿Quiénes son los inversionistas a los que se les va a hacer el pitch de tal forma que se pueda hacer más atractivo según sus intereses y personalidades?
• Buena comunicación: Uso adecuado de la voz, del cuerpo y del espacio.
• Transmitir pasión. Los inversionistas quieren saber que el emprendedor domina el tema, que vive el problema y que se apasiona por él.
• La práctica hace al maestro. El pitch tiene un tiempo límite, por lo tanto no es idóneo improvisar. Se debe practicar mucho hasta aprenderse el pitch de memoria, garantizando que los elementos claves se mencionen. Solo en ese punto el emprendedor se sentirá con confianza para decirlo de memoria, sin que parezca recitado, sino natural.
• Estructura narrativa. No se trata de decir la estructura del pitch paso a paso, sino de vender una historia, apasionante, que incluya la estructura, pero que se sienta real.
• Inteligencia emocional. Hay que ser empático, respetuoso y amable. Si las cosas no salen como se desean, hay que conservar la calma y no reaccionar negativamente.

Es importante resaltar que los inversionistas invierten primero en las personas y luego en las ideas bien sustentadas, pues son las personas quienes hacen realidad las ideas. Es por esto que es importante tener unas buenas habilidades blandas para poder generar respeto, admiración, confianza y capacidad de liderazgo.

Por consiguiente, la clave es demostrar que la idea está bien sustentada a través de una buena estructura del pitch y generar el deseo de invertir en las personas que están presentando la idea gracias a sus habilidades blandas.

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