A finales de los 60, Intel introdujo al mercado sus primeros productos, 2 memorias SRAM que, a pesar de su sofisticación para el momento que se vivía, no tuvieron un éxito comercial inmediato.

Aun así, en 1971 lanzó un chip DRAM (la memoria dinámica de acceso aleatorio que todavía usamos en nuestros computadores personales) que al poco tiempo ya representaba más del 90% de sus ingresos.

Menos de 10 años después, sin embargo, nuevos competidores japoneses habían entrado al negocio y los precios de las memorias cayeron dramáticamente.

En un momento en el que hablar de computación era casi que una idea éxotica, un ingeniero de Intel desarrolló –también a comienzos de los 70– el microprocesador (PDF), teóricamente destinado para una calculadora electrónica, pero que por un azar del destino terminó (en realidad fue una evolución del mismo, el chip 8088) sirviéndoles de cerebro a los primeros PC lanzados por IBM al mercado.

En 1984, cuando sus competidores japoneses parecían tener una ventaja inalcanzable en el negocio de fabricación de memorias, Intel tomó la decisión estratégica pero difícil (en ese momento) de salirse del sector y concentrarse en el de microprocesadores, donde actualmente tiene una participación de mercado superior al 80%.

En un momento en que el mundo vive la explosión de la movilidad, Intel tiene el reto de posicionarse en ese mercado que en la actualidad es dominado por ARM, una compañía inglesa que licencia su  propiedad intelectual a la mayoría de los fabricantes de celulares inteligentes y tablets como el iPad y los que se anuncian para 2011.

Sobre todo, ahora que Microsoft ha anunciado que Windows 8 será compatible  con esa arquitectura.

Otros casos de ‘Auge y ocaso de las empresas tecnológicas’:

Apple, el arte de pensar diferente.

IBM, ¿quién dice que los elefantes no pueden bailar?

Yahoo!, o la falta de un foco.

Fundada en 1994 por un par de estudiantes de doctorado de la Universidad de Stanford, David Filo y Jerry Yang, esta punto-com parece haber tenido siempre un problema de identidad, a lo cual se agrega una serie de errores estratégicos: desperdiciar la oportunidad de adquirir o invertir en Google en sus inicios; la negativa de Yang de aceptar una oferta de adquisición de Microsoft, en 2008, por 44.000 millones de dólares, y la escogencia de la mayoría de sus presidentes (CEO), provenientes del mundo de los viejos medios (Terry Semel, ex Warner), o de negocios con poca afinidad con Internet: Carol Bartz, ex CEO de Autodesk y líder de la compañía desde enero de 2009.

“No estoy seguro de lo que Yahoo! está tratando de hacer”, resume a Bloomberg Michael Leo, presidente de una firma de publicidad de Nueva York. “Pero tampoco lo  saben los anunciantes, o sus empleados”.

De hecho, aunque en 2009 facturó casi 6.400 millones de dólares (la cuarta parte de los ingresos de Google), a mediados de diciembre anunció el despido de 700 empleados (un 5% de los 14.000 que componían su nómina) y el cierre de Delicious, posteriormente convertido en un anuncio de venta, ante la reacción airada de los usuarios.

¿Qué es Yahoo finalmente? Una compañía de medios, un buscador (negocio que tercerizó en Bing), una plataforma, una empresa de contenidos o todas las anteriores?

La respuesta no es simple, la propia Bartz ha sido incapaz suministrarla y el mercado se lo está cobrando.

Otros casos de ‘Auge y ocaso de las empresas tecnológicas’:

Apple, el arte de pensar diferente.

IBM, ¿quién dice que los elefantes no pueden bailar?

Cuando Lou Gertsner asumió su conducción, a comienzos de los 90, IBM era una compañía que luchaba por sobrevivir. Después de darle un empujón definitivo a la industria de la computación personal de la mano de la naciente Microsoft, su balance estaba en rojo y muchos analistas temían lo peor.

Gerstner se rehusó varias veces a aceptar el cargo, argumentando que carecía de conocimientos técnicos, pero los miembros del comité de selección estaban seguros de que era la persona indicada, pues los problemas de IBM no eran técnicos, y creían que el reto del nuevo líder sería el de conducir el cambio cultural y estratégico que había caracterizado mucho de lo que el ejecutivo había hecho en American Express y Nabisco.

Pero, ¿qué tipo de cambio era el que se necesitaba? En un libro en el que narra el renacer del Gigante Azul, ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, Gerstner recuerda cómo mientras él lideraba American Express en IBM se negaron a darle un soporte para instalar un equipo Amdhal en su centro de cómputo, porque era fabricado por un tercero.

Y aunque finalmente sí le brindaron el servicio, se puede decir que del ‘incidente de Amdhal’ surge la idea estratégica –a finales de los 90– de lo que habría de ser la nueva IBM: una compañía concentrada en la prestación de servicios de consultoría y software, dejando de lado la fabricación de hardware de computación personal, hoy convertido en un commodity.

Hay más historias de ocaso y renacer –o viceversa– de las empresas del sector. Ya compartimos algunos detalles de la de Apple, y seguiremos con otras más.

Otros casos de ‘Auge y ocaso de las empresas tecnológicas’:

Apple, el arte de pensar diferente.

Yahoo!, o la falta de un foco.

¿Hasta qué punto un producto exitoso o un éxito prematuro pueden resultar perjudiciales para una compañía?

Motorola constituye un buen ejemplo de ello con el Razr, un celular lanzado en 2004 y que en unos pocos años acumuló más de 100 millones de unidades  vendidas en todo el mundo.

Para 2008, sin embargo, el “efecto Razr” había desaparecido y la compañía entró en una espiral de destrucción de valor que la obligó a despedir a su cúpula directiva y miles de empleados.

Creadora del celular moderno en los 80, Motorola no supo responder, sin embargo, a la demanda de los consumidores por teléfonos inteligentes cuando comenzó a declinar la buena estrella del Razr, en el que primaba el ‘form factor’ sobre las funcionalidades y las aplicaciones. Pero no se trata del único caso.

El mundo de la tecnología y los negocios está lleno de ejemplos similares, y en este especial haremos un breve recuento de algunos de los más interesantes, aunque algunos de ellos, con finales felices.

¿Qué hay detrás de ascenso de unas firmas y del fracaso de otras? Andy Grove, ex CEO de Intel, habló del ‘punto de inflexión estratégico‘ para referirse a cambios fundamentales que alteran las reglas de juego de un sector y que pueden conducir al éxito o al fracaso estrepitoso de una firma si sus administradores no son capaces de anticiparlos.

En esa misma línea, Clayton Christensen, profesor de MIT, se refirió al dilema que enfrentan los gerentes para poder anticipar exitosamente el cambio o la llegada de nuevas tecnologías al mercado, pues de alguna manera están atrapados por viejos (pero exitosos) paradigmas.

Apple, el arte de pensar diferente.

La compañía de la manzana estuvo a punto de desaparecer a finales de los 90, luego de que su fundador e inspirador, Steve Jobs, fuera despedido por el consejo de administración y de una serie de productos fallidos. Hoy, sin embargo, es la empresa tecnológica con mayor capitalización de mercado (alrededor de 320.000 millones de dólares), y en 2010 sus ventas ascendieron a 63.000 millones, una cifra que podría superar los 100.000 millones en 2011 si se mantiene el ritmo de crecimiento de los últimos años.

¿Cuál es el secreto de esta compañía, fundada a mediados de los 70 por un par de jóvenes, y cuyo lema al regreso de Jobs  fue ‘Piensa diferente’?

En buena medida consiste en eso, en pensar y hacer las cosas de manera diferente, un principio que, por ejemplo, la ha llevado sacrificar participación mercado en el negocio de los sistemas operativos para computadores (y ahora, en las plataformas móviles) por su negativa de licenciarlos a terceros y por la decisión de integrarse verticalmente (es decir, de diseñar tanto el software como el hardware) y  efocarse en el nicho de productos de mayor valor.

¿Está amenazada la supervivencia de Apple por los quebrantos de Jobs, quien esta semana anunció su retiro temporal para enfocarse en su salud?

De cara al corto plazo, el consenso de los analistas es que la compañía cuenta con un equipo directivo sólido (encabezado por su director de operaciones, Tim Cook) que ya ha enfrentado situaciones similares, como cuando Jobs fue operado de un cáncer pancreático, en 2004, o sometido a un trasplante de hígado, en 2009.

Adicionalmente, cuenta con una línea de productos definida para 2011 (iPad 2 e iPhone 5) y probablemente para 2012.

En el largo plazo, sin embargo, una eventual ausencia de Jobs (considerado como uno de los visionarios de la industria) sí podría suponer todo un riesgo para Apple, si el tema de la sucesión no es abocado de manera seria, tal como ya lo han pedido algunos de los accionistas de la compañía.

Otros casos de ‘Auge y ocaso de las empresas tecnológicas’:

IBM, ¿quién dice que los elefantes no pueden bailar?

Yahoo!, o la falta de un foco.