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Cómo proteger sus cuentas en Internet [Premio periodístico ESET]

Javier Méndez — Mon, 05 Dec 2011 13:05:54 +0000

Javier Méndez, editor de la revista ENTER.CO, acaba de obtener el primer premio en la cuarta edición del concurso ‘Periodismo en Seguridad Informática’, organizado por ESET Latinoamérica, por su trabajo ‘Cómo proteger sus cuentas en Internet’, publicado en la edición de septiembre. Se trata de un completo informe sobre la protección de información personal, un tema que este año ha cobrado mayor vigencia.

“Nuestro deber como periodistas de tecnología es educar a los lectores para que entiendan qué riesgos hay y cómo protegerse. Me alegra por ello que exista un concurso de ESET que promueva la difusión de este tipo de temas”, dijo Javier Méndez al enterarse del premio.

Además de este premio principal, en la categoría de Prensa Gráfica las finalistas ganadoras fueron Adriana Franco y Elía Baltazar, con su artículo ‘Hackers con ideología’, publicado en la revista Día 7, de México; en Prensa Digital ganó la mexicana Viridiana Escamilla, con su nota ‘Ciberataques amenazan a emprendedores’, publicada en CNN Expansión; y en Prensa Multimedia ganó Janet Hinostroza, conductora del programa radial ‘El Mundo en 7 Días’, por FM Mundo (Ecuador), por su trabajo ‘Mundo cibernético: ¿aliado o enemigo?’. Uno de los trabajos del especial de seguridad informática de 2010 de ENTER.CO también fue uno de los finalistas del concurso.

Este es, en su integridad, el trabajo ganador del concurso de periodismo. Se trata de un trabajo extenso, hecho para un medio impreso, pero que por su utilidad y la facilidad de poner en práctica las pautas, amerita la lectura completa:

El caso del experto en seguridad informática Greg Hoglund ilustra de forma dramática cuál puede ser la consecuencia de omitir recomendaciones de seguridad sencillas, como la de crear contraseñas fuertes y no usar un mismo password para todas las cuentas en Internet.

Hoglund, fundador de la compañía estadounidense HBGary Federal, que asesora a gobiernos y empresas en temas de seguridad en Internet, notó el 6 febrero de este año que algo estaba mal cuando no pudo entrar a su cuenta de correo corporativo de Google. Alguien había tomado el control de su correo y había cambiado la contraseña.

Para cualquier persona esa es una situación complicada, pero es especialmente bochornosa para alguien que se gana la vida protegiendo a las organizaciones de acciones como esta. Hoglund pidió ayuda al soporte técnico de Google para cerrar la cuenta, pero ya era demasiado tarde: los hackers, del grupo Anonymous, se habían adueñado de 60.000 mensajes de correo personales y de su empresa, los cuales hicieron públicos en Internet.

Ellos aprovecharon una vulnerabilidad del software del sitio web de HBGary Federal y consiguieron una lista encriptada de los nombres de usuario y passwords de los empleados, que lograron decodificar porque la contraseña maestra era débil. Pero el mayor daño se produjo porque Hoglund y otros ejecutivos de su empresa habían cometido una falta imperdonable, especialmente para cualquiera que se considere experto en seguridad: habían usado las mismas contraseñas para múltiples cuentas (correo laboral, correo personal, redes sociales, etc.).

Gracias a ello, los hackers saltaron fácilmente de cuenta en cuenta. Eso no sólo les permitió burlarse de Hoglund y de otros empleados de la firma en sus propias cuentas de Twitter, sino que les dio acceso a correos en los que se revelaba que HBGary Federal había ofrecido a entidades como la Cámara de Comercio de Estados Unidos y el Bank of America el servicio de inteligencia y espionaje por Internet en contra de grupos opositores, entre ellos gente que apoyaba a WikiLeaks. Esos servicios nunca se usaron, pero el solo hecho de haberlos considerado desató un escándalo que hizo que Hoglund perdiera los contratos de varios de sus principales clientes; además, él, sus empleados y sus familias recibieron una avalancha de agresiones y amenazas –incluso de muerte– por teléfono e Internet.

Pero los hackers no se contentaron con eso. También divulgaron correos personales de Hoglund y de Aaron Barr, uno de los empleados de la empresa, con quien se ensañaron porque él había aparecido en varios medios anunciando que había descubierto las identidades de varios de los miembros de Anonymous y que pronto las daría a conocer. Los hackers publicaron fotos personales de Barr y detalles privados sobre su familia.

Pero Barr y el presidente de HBGary Federal todavía podían caer más bajo: desesperados por la situación, pasaron por la vergüenza de pedir clemencia a Anonymous en algunos chats de Internet. La petición no fue aceptada por los hackers, quienes respondieron publicando correos confidenciales en los que se revelaban vulnerabilidades en los sistemas de varios clientes de HBGary Federal, entre ellos empresas como Sony, Johnson & Johnson y Disney.

Barr renunció a la empresa en mayo pasado y Hoglund, quien tenía una alta reputación como experto en seguridad (él mismo era considerado un hacker, de los buenos), ahora lucha por recuperar su prestigio y el de su compañía.

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Bienvenida al PC hace 30 años: un anuncio que le salió caro a Apple

Javier Méndez — Sun, 14 Aug 2011 18:54:14 +0000

¿Sincera bienvenida, o exceso de confianza de Apple? Imagen: The Wall Street Journal.

En agosto de 1981, los lectores del diario ‘The Wall Street Journal’ fueron sorprendidos por un aviso de Apple en el que se daba la bienvenida al IBM PC, un computador rival de su exitoso Apple II. “Bienvenido, IBM, en serio. Bienvenido al mercado más excitante e importante desde que se inició la revolución de los computadores hace 35 años”, decía el comienzo de este aviso de página completa.

John Sculley, presidente de Apple en ese entonces, se arrepentiría después de ese acto de arrogancia, disimulado como una cortesía. En una entrevista, años después, dijo que publicar ese aviso había sido como si Caperucita Roja hubiera invitado al lobo feroz a la casa de su abuela. “Hay una línea sutil entre ser seguro de sí mismo y ser pedante. Todos hemos aprendido mucho”, agregó.

En esa época, el mercado de los PC apenas estaba naciendo, era completamente caótico e IBM, la empresa de tecnología más poderosa del planeta –y una de las más fuertes en cualquier industria–, brillaba por su ausencia. Ese negocio estaba empezando a ser colonizado por una manada de compañías jóvenes, algunas muy pequeñas, que eran manejadas por una curiosa mezcla entre nerds y hippies de espíritu libre, que representaban todo lo opuesto de lo que era IBM.

Una de esas compañías era Apple, fundada en abril de 1976, que vendía el computador personal más importante de esos primeros años: el Apple II. Fue tal su éxito que Apple, que inicialmente funcionó en el garaje de la casa de los padres de Steve Jobs, entró a la lista de ‘Fortune’ de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos en solo cinco años. En 1980, Apple había tenido ventas de 117 millones de dólares y ganancias de 12 millones.

Antes del lanzamiento del IBM PC en 1981, tres compañías dominaban ese nuevo negocio: Radio Shack, Apple y Commodore. Entre las tres acaparaban 75% del mercado. Además, había cerca de 200 fabricantes más que producían sus propios computadores.

Pero un hecho impedía que ese mercado se consolidara: todas esas empresas fabricaban computadores diferentes, incompatibles entre sí, lo cual generaba incertidumbre entre los potenciales compradores. Eso contenía un mercado que estaba ávido, pues hasta la aparición de los PC, los computadores eran máquinas muy costosas y al alcance solo de las más grandes empresas. Incluso en 1981 no era común que una compañía tuviera computadores propios, y mucho menos que alguien contemplara la posibilidad de comprar un computador para su hogar.

Aunque IBM era un coloso con 340.000 empleados y ventas anuales de 30.000 millones de dólares –y una de las empresas más admiradas y exitosas del mundo–, ninguno de los tres líderes del mercado de PC pensaba que fuera a tener éxito con su computador personal, ya que el reino de IBM eran los grandes computadores (los mainframes) que vendía a las compañías de mayor tamaño.

En sus intentos previos en el mundo de los PC, IBM había tenido sonoros fracasos. E incluso después de que salió el IBM PC, Radio Shack, Apple y Commodore sentían que no era una amenaza porque ese nuevo computador no mostraba ninguna novedad: se basaba en tecnologías ya disponibles en el mercado.

De ahí el aviso de Apple. Ellos pensaban que una empresa paquidérmica como IBM jamás podría competir en un mercado tan dinámico, ágil y cambiante como el de los PC. Ni siquiera en IBM se tenía mucha fe en que fuera posible. Pero todos se equivocaron.

El IBM PC original se produjo entre 1981 y 1987, e inicialmente costó 1.600 dólares. Foto: Erik Klein (Vintage-computer.com).

El IBM PC, que se lanzó el 12 de agosto de 1981 en el hotel Waldorf Astoria de Nueva York, llegaría a ser el producto de más rápidas ventas en la historia de la computación, para sorpresa de la misma IBM. Al cabo de pocos años, ninguno de los PC que había colonizado la industria en sus primeros tiempos sobreviviría, ni siquiera el Apple II. El IBM PC se convirtió en el estándar de la industria, y todos los PC modernos, con excepción del Mac, descienden de él.

La historia completa de la creación de ese computador legendario es el tema central de la revista ENTER.CO de agosto, que circula el jueves 18 de agosto en Colombia.

Notas relacionadas:

Un comentario en Bienvenida al PC hace 30 años: un anuncio que le salió caro a Apple, 2011 ENTER.CO

Use su cerebro con más inteligencia (parte 2)

Javier Méndez — Thu, 09 Jun 2011 14:30:04 +0000

El cerebro humano solo logra ser multitarea tal como los procesadores en los años 90: cambiando rápidamente de actividad. Foto: CarbonNYC (vía Flickr).

En la primera parte de este informe hablamos sobre cómo la adicción a la información de Internet, la compulsión maniática de revisar el correo electrónico, el impulso de revisar permanentemente las cuentas de Facebook y Twitter y otras prácticas comunes en los ambientes laborales han logrado que nuestro cerebro pierda eficiencia y que con frecuencia sea necesario ‘alejarse del trabajo para poder hacer el trabajo’. A continuación, el complemento de ese informe.

La falacia de la multitarea.

¿Ha escuchado cómo algunas personas se jactan de que pueden poner atención a dos cosas al mismo tiempo y autoalaban sus grandes capacidades para la multitarea? ¿O ha oído a los padres decir con orgullo que sus hijos pueden hacer tareas, ver televisión e interactuar en las redes sociales, todo al mismo tiempo? Pues bien, de todos los mitos que hay sobre el cerebro, este es uno de los principales. El cerebro humano solo puede concentrarse en una cosa a la vez.

“Nuestro cerebro, con sus cien mil millones de neuronas y sus cien millones de millones de conexiones, es una poderosa central cognitiva en muchos sentidos, pero una limitación fundamental es su incapacidad para concentrarse en dos cosas a la vez”, explicó el neurocientífico René Marois, director del Laboratorio de Procesamiento de Información Humana de la Universidad de Vanderbilt, en un artículo del diario The New York Times.

Entonces, ¿cómo es que uno hace multitarea? Básicamente, cambiando muy rápido entre una actividad y otra (en eso algunas personas tienen más habilidad que otras); es precisamente la forma como los procesadores de PC hacían multitarea hace unos años. Pero la multitarea real (ejecutar varias tareas de forma totalmente simultánea), la que un procesador moderno hace con mucha eficiencia hoy en día gracias a que tiene varios núcleos, no es posible en el cerebro humano.

Pero hay un inconveniente. Como la gente cree que la multitarea es una muestra de productividad, se está volviendo común que se trate de dedicar atención a varias cosas a la vez; sin embargo, varios estudios han demostrado que se es mucho menos eficiente que si se lidiara solo con un asunto para luego seguir con el otro.

Golpea más que la marihuana.

El impacto de la multitarea sobre el cerebro es tan grande que un estudio realizado hace unos años por el Instituto de Siquiatría de la Universidad de Londres mostró que aquellas personas que son distraídas constantemente por mensajes de correo electrónico y llamadas telefónicas sufren temporalmente una pérdida en su coeficiente intelectual de 10 puntos, que es dos veces el impacto de fumar marihuana, según el estudio, o el equivalente a la pérdida de capacidad mental que se tiene tras una noche sin dormir.

La multitarea afecta también la planificación del trabajo. Frank Patrick, de la firma de consultoría Focused Performance, explicó en un artículo de la publicación Management Issues que al trabajar en dos proyectos al mismo tiempo estos podrían demorar casi el doble en terminarse. El problema, dice él, empieza cuando se asignan recursos humanos insuficientes a cada proyecto.

La publicación agrega que estudios realizados en la Universidad de Michigan confirman los comentarios de Patrick: estos mostraron que la gente pierde tiempo cuando tiene que cambiar de una tarea a la otra, y la cantidad de tiempo perdido se incrementa a medida que aumenta la complejidad de las labores.

Y si usted es de los que piensan que le cuesta concentrarse porque es una persona muy creativa y siempre tiene muchas cosas en la cabeza, quizá debería replantear esa teoría. La incapacidad para concentrarse no es una muestra de creatividad, sino un problema serio, y estudios recientes indican que los cerebros de los niños y los jóvenes podrían estar perdiendo foco.

Cambios en el cerebro infantil.

En una reciente edición de la revista Time, del 21 de febrero del 2011, el sociobiólogo Dalton Conley dice que la evidencia científica sugiere que el estilo de vida digital de los niños modernos está produciendo cambios en sus cerebros que “no necesariamente son para mejorar”.

Uno de los problemas citados por Conley es la ‘atención parcial continua’, un término acuñado por Linda Stone, quien trabajó en Apple y Microsoft, el cual se refiere a la tendencia a poner atención a las cosas de forma parcial (usualmente buscando solo los datos relevantes) para luego saltar a otro asunto.

Según él, los padres o sus hijos podrían creer que las personas que más hacen multitarea son las que mejor enfrentan las distracciones, pero no es así.

Un estudio de la Universidad de Stanford reveló que, cuando son sometidas a información ajena a su tarea en unas pruebas, las personas que suelen hacer multitarea (‘multitaskers’) tienen un desempeño inferior que quienes no acostumbran hacer varias cosas a la vez. La razón es que los ‘multitaskers’ son más sensibles a los estímulos distractores.

Los investigadores de Stanford explicaron que en nuestro cerebro tenemos ‘circuitos’ diferentes para concentrarnos en algo o para estar alerta a los estímulos; ambos han sido importantes en términos de supervivencia para los humanos (al cruzar una calle, por ejemplo, es importante el segundo), “pero nuestro mundo de saturación de medios quizás ha privilegiado el segundo ‘circuito’ y eso está conectando de forma diferente los cerebros de los niños”, dice Conley.

Como la necesidad de conexión social del ser humano es tan grande, dicen los investigadores, cada vez que nos llega un mensaje o un correo tenemos la tendencia a revisarlo, y por eso se les está dedicando más atención a los estímulos externos en detrimento del foco.

Las distracciones constantes también afectan la forma como los cerebros de los niños absorben información. Científicos de la Universidad de California en Los Ángeles demostraron que los ‘multitaskers’ usan una parte del cerebro diferente cuando aprenden algo que las personas no adeptas a la multitarea.

Los ‘multitaskers’ emplean la ‘memoria de procedimiento’ (que codifica lo que se aprende más como una rutina), mientras que aquellos que se concentran en lo que están haciendo sin distracciones usan el hipocampo (una parte del cerebro que tiene un papel importante en la formación de nuevos recuerdos de los acontecimientos experimentados, y que se usa, por ejemplo, en una clase de matemáticas para aplicar reglas abstractas en un problema nuevo).

La consecuencia de eso es que las personas ‘concentradas’ pueden aplicar una nueva habilidad más ampliamente que los ‘multitaskers’. La forma como aprenden los ‘multitaskers’ “sería perfecta si quisiéramos que nuestros hijos trabajaran en líneas de ensamblaje, pero para el pensamiento de alto nivel que se requiere en trabajos bien pagados nos irá mejor si ejercitamos nuestro hipocampo”, concluye la nota de Conley en Time.

Puede sacarle más a su cerebro.

¿Todo esto quiere decir que debemos aislarnos para trabajar y dejar de utilizar dispositivos electrónicos y aplicaciones como las redes sociales para no volvernos estúpidos? Por supuesto que no. Eso sería como dejar de usar autos por temor a los accidentes y a la contaminación. Lo que se debe hacer es racionalizar el uso de la tecnología y adquirir buenas prácticas.

De hecho, es clave que no se vaya al otro extremo. Según los investigadores que realizaron el estudio de la Universidad de California en Irvine, citado al comienzo de este artículo, se ha demostrado que el desempeño se reduce –y el estrés aumenta– a medida que crece el número de tareas. Pero también se sabe que un poco de estimulación aumenta el rendimiento (aunque el exceso lo reduce). “Si usted aplica eso a la multitarea, le dijeron ellos a la revista Time, uno esperaría que un poco de multitarea sea algo retador y aumente el desempeño”. En esencia, se trata de tener equilibrio.

Por otra parte, la tecnología bien usada tiene un rol clave en el mejoramiento de la capacidad intelectual.

Los avances recientes en neurociencia han demostrado que el cerebro posee una gran plasticidad: el ser humano puede generar neuronas durante toda la vida y aumentar las conexiones entre ellas (incluso en la vejez), y puede igualmente mejorar su capacidad de concentración (por ejemplo, a través de la meditación, la cual llega incluso a producir cambios físicos positivos en el cerebro).

Además, el cerebro se puede ejercitar para reducir el deterioro intelectual que llega con la edad (y para disminuir el riesgo de sufrir enfermedades como el Alzheimer) o para mejorar sus capacidades en ciertas áreas, y en esto la tecnología puede ayudar.

Por ejemplo, Internet es crucial hoy en día para ayudar a crear el ‘ambiente enriquecido’ que necesitan los estudiantes para elevar su capacidad intelectual. Y la recomendación de los médicos de ejercitar el cerebro para que este no se ‘envejezca’ tan rápido está creando una nueva industria de juegos y de aplicaciones en línea para mantener afinada la mente (como Brain Age, para la consola portátil DS de Nintendo, o muchas aplicaciones disponibles para el iPhone y otros teléfonos inteligentes).

Entrenamiento mental.

Varios estudios han demostrado que cierto tipo de software puede mejorar el funcionamiento del cerebro en algunas áreas, como la concentración, la atención y la visión periférica.

Por ejemplo, un estudio de la Clínica Mayo y la Universidad de California evaluó a 490 personas de más de 65 años mediante pruebas de memoria. Luego a la mitad de ellos se les pidió que realizaran un entrenamiento de dos meses con un software de ejercicio mental, y estas personas mejoraron sus resultados en las pruebas de memoria en un 60%, frente a un 7% del grupo de control.

Algunos expertos, sin embargo, dicen que no se necesitan estos programas y que basta con seguir consejos de los médicos, como llenar crucigramas, leer, jugar sudoku, tener vida social activa, hacer ejercicio físico y dormir bien, entre otros, para mantener la mente saludable.

De todas formas se ha generado una industria millonaria alrededor del entrenamiento del cerebro: se espera que las ventas de productos de tecnología para ejercitar el cerebro pasen de 265 millones de dólares en 2009 a 5.000 millones en 2015, según la firma de investigaciones SharpBrains.

Se están financiando muchas investigaciones en ese campo y no solo por parte de las compañías de software. Ante los descubrimientos recientes de la capacidad del cerebro para remodelar y fortalecer sus conexiones neuronales mediante la experiencia y el entrenamiento, se tiene una gran esperanza en lo que se podría lograr hacia el futuro.

Nick Bostrom, del Instituto para el Futuro de la Humanidad de la Universidad de Oxford, le dijo a la revista Time que “incluso un pequeño incremento en la capacidad cognitiva de la humanidad tendría un impacto profundo. En el mundo hay aproximadamente 10 millones de científicos. Si se pudiera aumentar su inteligencia en un 1%, la ganancia sería imperceptible para cada individuo, pero eso podría ser equivalente a crear 100.000 nuevos científicos”.

Notas relacionadas:

4 comentarios en Use su cerebro con más inteligencia (parte 2), 2011 ENTER.CO

Use su cerebro con más inteligencia (parte 1)

Javier Méndez — Mon, 06 Jun 2011 14:59:49 +0000

En los últimos años nos hemos visto tan inundados de cosas que nos impiden concentrarnos en las oficinas que con mucha frecuencia uno siente que necesita ‘alejarse del trabajo para poder hacer su trabajo’. Esa situación paradójica se está produciendo en buena medida por el mal uso que los usuarios le dan a la tecnología.

La compulsión maniática de estar revisando el correo electrónico (y el exceso de mensajes innecesarios), la adicción a la mensajería instantánea, el impulso de chequear cada rato las cuentas de Facebook y Twitter, los celulares que no dejan de atenderse ni siquiera en las reuniones y la adicción a la información de Internet (no relacionada con el trabajo) han convertido las oficinas en un lugar muy poco productivo.

La tendencia dejó de ser algo anecdótico hace rato y se convirtió en un problema muy serio para las empresas. La firma de investigaciones en tecnología Basex reveló en 2010 que los trabajadores estadounidenses pierden cada día la cuarta parte de su tiempo por cuenta de la sobrecarga de información a la que están expuestos y las interrupciones innecesarias, situaciones motivadas en gran medida por el uso inapropiado de la tecnología. Eso se refleja en pérdidas para las compañías de ese país por valor de 997 mil millones de dólares anuales.

Otro estudio, realizado por la Universidad de California en Irvine, mostró que tres de las cinco interrupciones más comunes en el trabajo tienen que ver con dispositivos tecnológicos. Estas son: un compañero que se acerca al puesto, alejarse del sitio de trabajo (voluntariamente o por el llamado de alguien), la llegada de un nuevo mensaje de correo electrónico, cambiar a otra tarea en el computador y atender una llamada telefónica.

Podría parecer que esas situaciones en realidad no quitan tanto tiempo, pero esa universidad monitoreó miles de horas de comportamiento de las personas en el trabajo y descubrió que la gente en un ambiente laboral típico pierde su foco en promedio cada 11 minutos. El problema es que, una vez se distraen, concentrarse de nuevo en lo que estaban haciendo puede tomarles cerca de 25 minutos.

Uno de los autores del informe lo describió así: “Cada interrupción tiene un tiempo de recuperación. Si alguien entra a su oficina y le pregunta cómo le pareció el partido de ayer, a usted le toma 20 segundos responder, pero después tiene que recordar en dónde iba en su tarea. Entonces, es posible que piense: ‘mejor voy a ir por un café o voy a revisar mi correo electrónico’ “.

El lío con el escenario laboral moderno es que no le brinda a nuestro cerebro el mejor ambiente para ser eficiente. Gary Marcus, autor del libro Kluge: The Haphazard Construction of the Human Mind, le explicó a la revistaBusinessWeek que el problema tiene incluso que ver con la forma como funciona nuestra mente.

En esencia, los humanos son propensos a dejarse interrumpir porque durante miles de años tuvieron que estar alerta, por ejemplo, a un entorno peligroso. “No fuimos diseñados para mantenernos en una tarea, pero la gente de otras épocas nunca tuvo que enfrentar tantos timbres, notificaciones y alertas”, dice Marcus.

El poder de la atención.

“Cuando estoy trabajando en una novela, me impongo horarios muy rígidos y regulares, y me encierro en un pequeño apartamento que tengo en el barrio donde vivo (en Nueva York). Es un lugar espartano, sin distracciones: nada hay para hacer allí que no sea escribir…”. Así describió el reconocido escritor estadounidense Paul Auster, en una entrevista que le concedió el año pasado al diario El Tiempo, la forma como trabaja. Podría parecer que este aislamiento es una de las extrañas manías típicas de un escritor, pero quizá todos deberíamos aprender algo de Auster.

La avalancha de información e interrupciones puede ser una trampa que se debe evitar. El diario The New York Times entrevistó hace unos años a los ganadores de la beca MacArthur –que se suele entregar a personas consideradas ‘genios’ por su alta creatividad– y un gran número de ellos reveló que suele apagar sus celulares y dispositivos como reproductores de música para poder dedicarse simplemente a pensar.

Las investigaciones sobre el cerebro muestran que ellos tienen razón al hacer eso. El estadounidense Joe Dispenza, especialista en neurofisiología y bioquímica, explica en su libro Desarrolle su cerebro que “sin concentración focalizada no se generan conexiones cerebrales y no se almacenan recuerdos”.

Dispenza agrega que, según Michael Merzenich, uno de los principales investigadores en plasticidad cerebral del mundo, “las conexiones neuronales del cerebro se esculpen solo cuando se le presta atención a un estímulo. Si no ponemos atención, las neuronas nunca formarán conexiones fuertes y duraderas. Se necesita atención a lo que estamos aprendiendo y la intención de enfocar el cerebro en la información deseada”.

Eso es fácil de comprobar. Piense en todas las cosas que suceden a su alrededor durante un día de trabajo o estudio: el ruido ambiente, las conversaciones en los alrededores, los sonidos de la calle… nada de eso se queda grabado en su cerebro porque usted no le dedica atención.

Así que puede despedirse de esos cursos de hipnopedia con los que pretendía aprender inglés mientras dormía. El cerebro no funciona así: él le exige toda la atención. Y quizás haga bien desconectándose de todo cuando quiere trabajar en serio o aprender algo importante.

¿Hiperconectados o hipersaturados?

El problema es que no es fácil desconectarse, y la preocupación no es nueva. En 2008, un estudio realizado por la firma de investigación de mercados IDC en 17 países concluyó que 16% de los trabajadores en el mundo están ‘hiperconectados’, es decir, que tienen un mínimo de siete equipos para su uso laboral y personal (computador, celular, GPS, etc.), más un mínimo de nueve aplicaciones, como las de mensajería instantánea, conferencias por Internet y redes sociales, entre otras.

El mismo estudio hablaba de una segunda categoría, los ‘crecientemente conectados’, que representaron el 36% en la muestra: estos son trabajadores que utilizan un mínimo de cuatro equipos electrónicos, así como seis aplicaciones de comunicaciones.

Entre unos y otros, ya equivalen al 52% de los trabajadores, pero según IDC los ‘crecientemente conectados’ entrarán a la categoría de ‘hiperconectados’ paulatinamente y este último grupo representará el 40% en 2013.

Contrario a lo que podría pensarse, no se trata de un fenómeno exclusivo de los países desarrollados. Por el contrario, según IDC, América Latina es la zona con el mayor porcentaje de ‘hiperconectados’ o ‘crecientemente conectados’, con 64% (en Norteamérica suman 44%), aunque en nuestra región la rápida adopción de tecnología está más relacionada con temas personales y de entretenimiento (TV por suscripción, reproductores de música, videojuegos) que con aspectos laborales.

Clay Shirky, un experto en telecomunicaciones interactivas de la universidad de Nueva York, le explicó a la revista Fortune que parte del problema está en las expectativas que ha creado la tecnología.

“No nos gusta tratar de contactar a un compañero o a un jefe que no está disponible, porque la disponibilidad es un indicador deseable. Alguien que siempre responde parece eficiente”. De otro lado, “los mensajes de correo y las llamadas constantes tienen un sentido de urgencia e importancia que es difícil de resistir, y uno siente como que está trabajando. Pero eso no es así, a menos que su trabajo consista en ser interrumpido (como el de un asesor de ventas)”, dice Shirky.

La preocupación por este tema es tan grande que la firma Basex y varias empresas de tecnología (como Microsoft, Intel, Google e IBM) crearon en el 2008 una organización sin ánimo de lucro para investigar el asunto y buscarle soluciones: elInformation Overload Research Group.

Según el diario The New York Times, Intel y otras empresas ya están experimentando internamente con soluciones; por ejemplo, están promoviendo entre pequeños grupos de empleados que revisen el correo electrónico con menos frecuencia, que limiten la cantidad de correos grupales y que hagan un esfuerzo para evitar que las alertas y notificaciones de sus herramientas digitales afecten y hagan reorganizar constantemente sus listas de cosas por hacer.

Igualmente, en 2010 se instituyó el 20 de octubre como el Día de la Concientización en la Sobrecarga de Información. La iniciativa, de Basex y varias firmas de tecnología, busca que las personas tomen conciencia sobre el tema y conozcan las medidas que se pueden tomar.

Vea en la parte 2:

La falacia de la multitarea.
Multitarea golpea más que la marihuana.
Cambios en el cerebro infantil.
Usted puede sacarle más a su cerebro.

Notas relacionadas:

13 comentarios en Use su cerebro con más inteligencia (parte 1), 2011 ENTER.CO

Android se adueñó del mercado móvil

Javier Méndez — Sat, 23 Apr 2011 15:16:46 +0000

Geinimi es el primer malware de Android con capacidades de botnet. Foto: Tama Leaver (vía Flickr).

El ascenso de Android como el sistema móvil más importante en el mundo parece ser un hecho. En los últimos días, dos de las principales firmas de investigación de mercados en el sector de tecnología (IDC y Gartner) pronosticaron que el sistema de Google liderará las ventas mundiales en el mercado de teléfonos inteligentes este año y rápidamente les sacará una ventaja enorme a sus rivales.

La primera en lanzar su vaticinio fue la firma IDC, que en un informe publicado el 29 de marzo estimó que Android cerrará 2011 como el sistema operativo móvil más usado en el planeta, con 39,5% del mercado, seguido por Symbian (21%), el iOS del iPhone (15,7%) y el sistema del BlackBerry (14,9%). Esta misma compañía opina que la participación de Android llegará a 45,4% en 2015, seguido por Windows Phone (21%), iOS (15,3%) y BlackBerry (13,7%).

Según IDC, las ventas de teléfonos inteligentes crecerán 49% en 2011, para llegar a 450 millones de unidades (frente a 303 millones de 2010), lo cual significa que el segmento de los smartphones crecerá cuatro veces más que el mercado de los celulares en general.

Por su parte, la firma Gartner fue igualmente optimista con respecto al futuro de Android. En un informe publicado este mes la compañía calcula que ese sistema cerrará 2011 con 38,5% del mercado, seguido por el iOS (19,4%), Symbian (19,2%) y BlackBerry (13,4%).

Gartner piensa, además, que en el 2012 el sistema Android ya se habrá adueñado de la mitad del negocio mundial de smartphones, con 49,2% de participación, seguido por el iOS (18,9%), BlackBerry (12,6%) y Windows Phone (10,8%). Esa empresa calcula que en 2011 se venderán 470 millones de smartphones.

Estos estimativos son sorprendentes si se tiene en cuenta que Android es muy reciente. Aunque el primer celular basado en Android llegó a las tiendas en octubre del 2008, ese sistema cerró 2010 en el segundo puesto del mercado (con 22,7 por ciento de participación), detrás de Symbian (37,6 por ciento), según cifras de Gartner.

La acogida entre los desarrolladores de software también es notable. Ya hay 200 mil aplicaciones disponibles para Android, sistema que además empieza a tomar mucha fuerza en el segmento de los tablets.

¿Qué pasará con los demás?

Gartner opina que el sistema del iPhone (iOS) alcanzará su pico máximo de participación en 2011 y luego esta bajará ligeramente (aunque se mantendrá en el segundo puesto unos años), debido a que Apple preferirá preservar sus márgenes de rentabilidad, en lugar de masificar su teléfono; eso lo mantendrá fuera del alcance de muchos bolsillos, especialmente en mercados emergentes.

De otro lado, IDC y Gartner estiman que Symbian seguirá perdiendo terreno hasta prácticamente desaparecer. Este sistema de Nokia, que tenía 52% de participación en el segmento de smartphones en el 2008 (y seguía de líder en el 2010), caerá a menos del 1 por ciento en el 2015 ante la decisión de Nokia de usar Windows Phone en sus teléfonos.

De hecho, por cuenta de esa alianza, tanto Gartner como IDC le auguran un buen crecimiento al sistema móvil de Microsoft, al cual incluso ven en la segunda posición (desplazando al iPhone) en 2015.

Y en el caso del BlackBerry, Gartner opina que su participación bajará lentamente en los próximos años, debido a la mayor competencia en el mercado corporativo, donde ese teléfono es particularmente fuerte.

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Windows 1.0, el programa que hizo tambalear a Microsoft

Javier Méndez — Tue, 08 Feb 2011 13:32:14 +0000

Xerox llevó al mercado los sistemas gráficos basados en íconos y ventanas con el computador Xerox Star, lanzado en 1981. Microsoft y Apple se inspiraron en los trabajos de PARC para sus sistemas Windows y Mac OS. Foto: Xerox.

El 10 de noviembre de 1983, en una presentación realizada en el Helmsley Palace de Nueva York, Bill Gates hizo el que quizá sea su pronóstico más errado: ese día, después de presentar un prototipo de la primera versión de Windows, vaticinó que a finales de 1984 ese nuevo programa se usaría en el 90 por ciento de todos los computadores compatibles con el IBM PC. El fundador de Microsoft tendría mucho tiempo para arrepentirse de su afirmación.

El producto que anunció ese día no solo no llegó al mercado en abril de 1984, como él esperaba (saldría dos años después de la presentación en Nueva York), sino que inicialmente fue un fracaso. Aunque hoy en día Windows está presente en más del 90 por ciento de los PC, el pronóstico de Gates solo se cumpliría en la década de los 90.

Esa mañana de 1983, sin embargo, los medios de comunicación y la industria de la tecnología asistían sin saberlo al primer vistazo público del que luego de muchos tropiezos, retrasos y burlas se convertiría en el programa de computador más importante en la historia del software. Un producto que durante su etapa de desarrollo minó la credibilidad de Microsoft en la industria, le generó toda clase de críticas en los medios y la obligó incluso a hacer una reorganización interna para poder sacar adelante el producto.

Un nuevo rostro para los PC.

Antes de los sistemas gráficos todo era oscuridad. A comienzos de los años 80, el universo de los PC era un lugar hostil para los usuarios, quienes tenían que lidiar con complicados sistemas operativos basados en caracteres (el sistema operativo es el software que controla el funcionamiento del computador y de los demás programas).

El sistema operativo más popular en 1982 era MS-DOS, de Microsoft. Este software, que llegó al mercado en agosto de 1981 junto con el IBM PC (el computador personal que se impuso como el estándar de la industria), ofrecía como ‘rostro’ una pantalla oscura en la que la persona debía introducir comandos escritos para realizar cualquier acción: cambiar de carpeta, copiar un archivo, abrir un documento, etc. Aparte de obligar al usuario a aprender una larga lista de comandos para emplear el PC, MS-DOS no permitía gráficos y tampoco era posible abrir más de un programa a la vez.

Pero el cambio ya se estaba gestando a comienzos de esa década. Steve Jobs, el fundador de Apple, y Bill Gates, el fundador de Microsoft, eran dos de los visionarios que ya preveían la llegada de una era en la que las interfaces gráficas les darían un rostro más amigable a los PC. Sus ideas no eran originales. Estaban inspiradas en el trabajo de un centro de investigaciones del que habían surgido importantes innovaciones tecnológicas, como la impresora láser y las redes de computadores Ethernet: el centro de investigaciones de Xerox en la población californiana de Palo Alto, o PARC (Palo Alto Research Center).

Este centro había creado un sistema gráfico basado en íconos y ventanas, el cual se incluyó en el Xerox Star. Este computador se lanzó en 1981, pero tenía un precio demasiado elevado: una empresa debía desembolsar entre 50 mil y 100 mil dólares para conseguirlo (debido a que no se vendía un solo computador, sino un sistema con dos o tres equipos); se vendieron únicamente 25 mil unidades del Star.

El Xerox PARC no solo se caracterizó por sus ideas innovadoras; también fue famoso por sus fracasos al intentar llevarlas al mercado. Las interfaces gráficas son un ejemplo: Jobs y Gates, que conocieron los trabajos de PARC en ese campo, se inspiraron en ellos para iniciar sus propios proyectos (el sistema Mac y Windows, respectivamente) y al final les sacarían más provecho en el mercado que Xerox.

Ventana de oportunidad.

La motivación de Gates para crear un sistema gráfico no era solo facilitar la vida de los usuarios de PC. Él sentía que el éxito de Windows era clave para el crecimiento de su empresa en el futuro. Aunque su compañía ya era líder en el segmento de sistemas operativos para PC (con MS-DOS), Microsoft apenas se ubicaba en el sexto lugar en el negocio de las aplicaciones para PC (hojas de cálculo, procesadores de texto, etc.).

Bill Gates pensaba que si podía convertir Windows en un estándar de la industria, tendría una segunda oportunidad para dominar en la era de los sistemas gráficos el segmento de las aplicaciones, el cual no había logrado conquistar en el mundo MS-DOS porque entró muy tarde en ese negocio. Cuando Microsoft decidió atacar en el mercado de las aplicaciones, a comienzos de los años 80, VisiCorp ya lideraba el nicho de las hojas de cálculo (con VisiCalc) y MicroPro el de los procesadores de texto (con WordStar).

Por eso, Gates recibió un gran golpe cuando descubrió que otra compañía tenía planes similares, y que iban más adelantados que los suyos. En Las Vegas, en la feria de computadores Comdex de finales de 1982, la estrella fue el prototipo de un programa llamado VisiON, de VisiCorp. Este software ofrecía una interfaz gráfica para los PC basados en MS- DOS. VisiON se manipulaba mediante un ratón, estaba basado en ventanas e incluía una colección de aplicaciones. El producto era una gran novedad en esa época, y se esperaba que estuviera listo en 1983.

Bill Gates estaba convencido de que las interfaces gráficas eran el futuro y no podía creer que otra compañía ya tuviera listo un prototipo funcionando en el IBM PC, cuando Microsoft apenas estaba empezando a esbozar su proyecto. Lo que más le dolió es que Visi- Corp llevaba dos años trabajando en VisiON y él no se había enterado.

Proyectos secretos.

Sin embargo, Gates conocía bien otras iniciativas. En la sede de Microsoft, en unas oficinas que tenían las ventanas empapeladas para que nadie pudiera ver su interior, había varios prototipos del computador Macintosh. Un grupo de programadores de Microsoft estaba trabajando desde comienzos de 1982 en un proyecto secreto con Apple: la creación de aplicaciones para el Mac, las cuales debían estar listas cuando este nuevo computador se lanzara al mercado (salió en enero de 1984).

Igualmente, Gates había formado a finales de 1981 un equipo de programadores para trabajar, en secreto, en la creación de un entorno gráfico para MS-DOS: en ese entonces se referían a ese producto como Interface Manager (luego se rebautizaría como Windows).

Con este software, además de facilitar el uso de los PC, Bill Gates buscaba superar una de las deficiencias de MS- DOS: en ese sistema cada aplicación era una especie de rueda suelta, que funcionaba como quería e interactuaba con el sistema operativo a su manera.

Windows en realidad no era un sistema operativo, sino un ambiente gráfico que complementaba a MS-DOS (se volvió un sistema operativo completo con la versión Windows 95). Lo que buscaba Gates era crear una capa de software (un entorno gráfico) que se situaría entre el sistema operativo (MS-DOS) y las aplicaciones (la hoja de cálculo, el procesador de texto, etc.) para actuar como una especie de ‘intermediario’ entre el usuario y las aplicaciones.

Este entorno gráfico ayudaría a unificar el trabajo de los otros programas. Haría que las aplicaciones lucieran parecidas y que tareas como imprimir un archivo o mover un texto tuvieran un modo de operación similar. Windows, además, permitiría abrir más de un programa al mismo tiempo (eso no era posible en MS-DOS) al dividir la pantalla en ventanas individuales, cada una alojando una aplicación.

Microsoft lanza un ‘cañazo’.

Para quitarle fuerza al producto de VisiCorp, y aprovechando que VisiON tardaría unos meses en llegar al mercado, Gates les dijo a los medios a comienzos de 1983 que Microsoft también estaba trabajando en un sistema gráfico, el cual estaría listo antes que VisiON. Además, inició una ardua labor para persuadir a los principales fabricantes de PC de esperar a ver su producto antes de firmar acuerdos para distribuir el de VisiCorp. Igualmente, comenzó a reunirse con los fabricantes de aplicaciones para convencerlos de desarrollar programas para su sistema.

En realidad, en esa época Microsoft no tenía nada. Estaba vendiendo simplemente un concepto, pues a comienzos de 1983 el prototipo del Interface Manager era tan primitivo que ni siquiera había funcionado en el IBM PC. Pero él sabía que esa estrategia podía servir, pues empresas como IBM la habían usado antes: para evitar que los clientes optaran por un producto rival, se anunciaba –o se dejaba filtrar la noticia– que la compañía estaba trabajando en algo mejor; los clientes solían esperar porque querían montarse de una vez en el producto con más opción de convertirse en líder del mercado (y Microsoft tenía una ventaja: era el fabricante de MS-DOS, el sistema que las personas ya estaban usando en sus PC).

Pero no era fácil mantener a la industria en espera, pues el mercado de las interfaces gráficas pareció a punto de despegar durante todo 1983. En enero de ese año, Apple anunció un computador basado en una interfaz gráfica y dotado de un ratón: Lisa (llegó a las tiendas en junio de 1983). El equipo era demasiado costoso –valía 10 mil dólares– y por eso no tuvo acogida, pero le permitió a Apple tantear el terreno para el Mac, que saldría en 1984 con un precio cuatro veces menor.

Por su parte, la empresa Quarterdeck estaba trabajando en un sistema de ventanas llamado DESQ, que permitía multitarea entre programas de MS-DOS, aunque no ofrecía gráficos. Y Digital Research estaba desarrollando GEM (Graphics Environment Manager), que ofrecía gráficas y una interfaz similar a la del Mac, pero no permitía multitarea.

Durante 1983 Microsoft aceleró el trabajo en su sistema gráfico, pero pronto Gates vio que necesitaría ayuda para sacar adelante un producto que no estaba progresando. Y no había un mejor lugar para ir a pescar expertos en interfaces gráficas que Xerox PARC.

Cerebros fugados.

En alguna ocasión, cuando Steve Jobs le reclamó a Bill Gates por las similitudes entre Windows y la interfaz gráfica del Mac, Gates le dijo que eso se debía a que tanto él como Jobs vivían al lado de un vecino rico llamado Xerox y cuando él (Gates) se coló en su casa para robar el televisor descubrió que Jobs ya se lo había llevado. De esa forma le recalcó que Windows provenía de tecnologías desarrolladas en PARC, tal como el sistema Mac. En efecto, fue Xerox PARC el que inventó la apariencia gráfica que luego se popularizó en los PC. Y por eso tenía todo el sentido que Gates recurriera a ese lugar cuando necesitó gente clave para reforzar el equipo de desarrollo de Windows.

Su empresa ya tenía cerebros fugados de PARC, como el húngaro Charles Simonyi, uno de los líderes de desarrollo de Microsoft. Simonyi dirigió el equipo que creó el procesador de texto Word, que incluyó novedosas características gráficas –era posible ver ocho documentos al mismo tiempo y editarlos en sus respectivas ventanas– y se usaba con un ratón (Word se lanzó a comienzos de 1983).

Simonyi sugirió como líder del equipo de desarrolladores de Windows a Scott MacGregor, un amigo suyo de PARC que había dirigido un grupo de ingenieros que ayudó a crear el sistema gráfico basado en ventanas del computador Xerox Star. Gates contrató a MacGregor y luego se llevó a otras dos personas de PARC: el programador Dan Lipkie y Leo Nikora, quien ocupó el cargo de gerente de producto de Windows, y cuya principal función sería el mercadeo del programa. Todos ellos se fueron desilusionados de PARC tras ver cómo fracasaban en el mercado las innovadoras ideas que allí se producían.

Y aunque MacGregor y Nikora fueron piezas clave en el desarrollo de Windows, ninguno de los dos estaría en Microsoft cuando el producto llegó finalmente al mercado. Ambos se contarían entre las bajas de ese complicado proceso.

Lanzamiento oficial sin producto.

MacGregor quedó sorprendido al llegar a Microsoft en agosto de 1983. No podía creer que en la empresa estuvieran hablando de tener listo el producto a comienzos de 1984 cuando ni siquiera las especificaciones estaban claramente definidas. Y los retrasos se- rían la constante durante todo el desarrollo del programa.

A finales de 1983, poco antes de la feria Comdex, VisiCorp anunció la llegada de VisiON al mercado. La promesa de Gates de terminar su software antes no se pudo cumplir. Él se puso furioso y para contrarrestar el efecto de VisiON en la industria decidió lanzar oficialmente Windows… pero sin tener el producto.

El lanzamiento se cumplió el 10 de noviembre de 1983 en el Helmsley Palace de Nueva York. Allí se presentó ante los medios de comunicación un prototipo del programa, que oficialmente se bautizó como Windows, un mejor nombre que Interface Manager, pues de paso Microsoft se adueñó para su marca del término genérico, ya que muchas empresas rivales se referían a sus productos como ‘sistemas de ventanas’.

Ese día, 24 fabricantes de PC acompañaron a Microsoft para informar que ofrecerían Windows preinstalado en sus PC, entre ellos Compaq, Hewlett-Packard y Radio Shack (inicialmente se dijo que el programa solo se entregaría preinstalado, no en caja en las tiendas). El gran ausente fue IBM, que afirmó que estaba trabajando en un proyecto propio (TopView) y luego decidió distribuir VisiON.

Gates obtuvo el efecto deseado; Windows estaba en boca de todos (el Comdex de Las Vegas se inundó ese año de publicidad del programa). Pero pasaron los meses y el producto incumplió todos los cronogramas. Primero se dijo que Windows estaría listo en marzo de 1984. La fecha se aplazó luego para mayo, y posteriormente para agosto de 1984. La industria empezó a ponerse nerviosa. Microsoft tuvo que enviar a directivos de la compañía a ofrecer disculpas en persona a los principales fabricantes de PC y aplicaciones que se habían comprometido a respaldar el producto.

Demasiado optimismo.

Parte del problema fue que desde el comienzo se pecó por exceso de optimismo. El desarrollo de Windows, que involucró 30 personas, tenía desafíos técnicos enormes. Por ejemplo, para funcionar de forma eficiente, el programa necesitaba más memoria RAM de la que solían tener los PC en esa época: 256 kilobytes (KB). Además, las aplicaciones del momento eran poco corteses y solían adueñarse de toda la memoria disponible. Y aunque ya se había lanzado el procesador Intel 80286, la mayoría de computadores seguía trabajando con uno más lento: el Intel 8088.

El estilo de gerencia de Gates tampoco ayudaba. Era dado a los gritos y supervisaba cada parte del proyecto; tomaba decisiones sobre todo, hasta de las cosas más pequeñas. MacGregor tenía fuertes discusiones con él, que a veces terminaban con Gates diciéndole en medio de gritos que él mismo se tomaría el fin de semana para escribir el código y mostrarle cómo se hacía lo que él quería.

Así mismo, Bill Gates trataba siempre de reducir el tiempo de los cronogramas, debido a que él había trabajado en proyectos mucho más pequeños. MacGregor estaba convencido de que Gates no tenía ni idea de la gran complejidad que tenía el desarrollo de Windows. Gates hacía cambios en el producto constantemente, muchas veces sin siquiera avisarle a MacGregor. Estas modificaciones mejoraban el programa, pero demoraban todo y desmoralizaban al equipo.

Uno de los mayores retrasos se produjo cuando después de un año de trabajo Gates decidió que Windows, que inicialmente estaba pensado para ser manejado solo con el ratón (como el sistema Mac), se debía poder manejar también con el teclado. Una de las razones era que los usuarios del IBM PC solo estaban familiarizados con el teclado, y podía haber resistencia a la compra de hardware adicional. Eso retrasó el desarrollo casi medio año.

Reorganización interna.

El ambiente de trabajo en Microsoft era deliberadamente caótico. Algunos líderes de la empresa –especialmente los del área de programación– pensaban que mientras menos estructura tuviera la compañía, más creativos podían ser para generar productos innovadores. Pero el desarrollo de Windows desnudó serios problemas organizativos y administrativos.

La fecha de agosto también se incumplió y se fijó para octubre del mismo año. Pero en agosto de 1984 fue tan evidente que parte del estilo informal de Microsoft –tan exitoso en el pasado– estaba generando problemas que decidieron hacer una reestructuración de la compañía. Gates aceptó dejar de ocuparse de decisiones del día a día y se reorganizaron los equipos en dos divisiones, de aplicaciones y sistemas de software, cada una con su propio gerente.

En octubre de 1984, sin embargo, otra vez Microsoft pasó por la vergüenza de avisar a la prensa que el producto no estaba listo, y que no saldría ese año en la feria Comdex de Las Vegas, la más importante de la industria de la tecnología.

Se dijo a los medios que la nueva fecha era junio de 1985, pues Microsoft había llegado a la conclusión de que el programa ocupaba demasiada memoria y era muy pesado para trabajar bien en el procesador Intel 8088. Por eso las partes más importantes del programa debían diseñarse de nuevo.

El daño a la reputación de Microsoft ya era grande. Algunas publicaciones especializadas estaban cuestionando la utilidad de las interfaces gráficas y la revista Infoworld usó el término ‘vaporware’ para calificar a Windows, una palabra que se popularizaría para describir todos los productos de tecnología que son más anuncios anticipados y pretenciosos planes de mercadeo que realidad.

Lo peor es que la compañía se vio obligada a cambiar la estrategia del producto. Bill Gates tuvo que admitir que Windows no funcionaba suficientemente rápido en los computadores existentes, así que sus planes de distribuirlo preinstalado en los PC nuevos debían olvidarse. El programa se vendería principalmente en caja en las tiendas con la esperanza de que lo compraran suficientes personas como para convertirlo en un estándar.

A los rivales de Microsoft tampoco les iba bien. Un año después de llegar al mercado, VisiON había conseguido pocas ventas y un tímido apoyo por parte de los desarrolladores de aplicaciones. Quarterdeck también lanzó DESQ con un resultado pobre en ventas. Simplemente, el mercado no parecía muy interesado en las interfaces gráficas para los computadores basados en el IBM PC.

En cambio, Apple había dado en el blanco: lanzó su Macintosh en enero de 1984 y produjo una verdadera revolución en el mundo de los computadores personales; pero, al ser incompatible con el IBM PC, el Mac dividió en dos grandes reinos el mundo de los PC.

Ruedan cabezas.

Antes de Windows, la política de Gates había sido salir rápidamente con los productos para adueñarse del mercado y corregir los errores después. Pero ahora estaba tratando de sacar un producto perfecto y por eso continuaba agregando funciones y cambiando características. Por primera vez se cuestionó en los medios su habilidad comercial.

Uno de los giros más drásticos se dio cuando Bill Gates le pidió a Neil Konzen –su programador estrella de aplicaciones para Mac– que revisara el código de Windows. Konzen había trabajado en el desarrollo de varias aplicaciones de Microsoft para el Mac (Word y Multiplan, la primera hoja de cálculo de Microsoft) y conocía muy bien la interfaz gráfica del computador de Apple.

Konzen, poco diplomático, le dijo a Gates que Windows era “una porquería”. Konzen fue transferido entonces al equipo de desarrollo de Windows y durante seis semanas reescribió buena parte del código del programa en aspectos clave, como la administración de memoria y el manejo de las ventanas. Andy Hertzfeld, uno de los creadores del sistema Mac, dice en su libro Revolution in the Valley que a través de Konzen, que conocía muy bien el sistema Mac, Windows terminó con una estructura interna muy parecida a la del Mac OS.

Muchos de los aportes de Konzen iban en contravía de lo que quería MacGregor, que además estaba teniendo serios problemas con Steve Ballmer, quien dirigía la división de software de sistema de la firma. Otra contratación de PARC, Leo Nikora, también estaba chocando con el número dos de Microsoft. Ballmer llamó idiota en más de una ocasión a Nikora y este finalmente renunció.

MacGregor, quien nunca logró tener una buena comunicación con su equipo de programadores, también se fue de Microsoft a comienzos de 1985, pese a los intentos de Gates por retenerlo. MacGregor tenía choques constantes con Ballmer, en parte por la personalidad de este último. “Él era un clon de Gates –dice el libro Hard Drive–, pero sin el encanto de Gates ni su conocimiento técnico. Nadie del equipo de programadores lo admiraba”, debido a que era el único de los gerentes de desarrollo que no tenía idea de programación.

Al final, el propio Ballmer, el actual presidente de Microsoft, estuvo en peligro cuando se hizo evidente que tampoco se cumpliría la fecha de junio de 1985 para la salida de Windows. Un día Gates encontró una falla en el programa, comenzó a gritar a Ballmer y le dijo que si Windows no estaba en las tiendas a finales del año, podría buscar otro trabajo.

La intensidad del trabajo aumentó después del ultimátum. Uno de los ingenieros que probaba el producto incluso llevó una bolsa de dormir y acampó en la oficina durante todo un mes, durmiendo unas pocas horas cuando caía rendido. Pese a ello, los programadores sacaban tiempo en las madrugadas para relajarse; mientras esperaban a que se terminara la compilación del código, creaban explosivos y cohetes con azúcar y nitrato de potasio, lo que en una ocasión terminó con la policía y sus perros antibombas en las instalaciones de Microsoft.

Triunfo agridulce.

Finalmente, Windows estuvo listo en noviembre de 1985. Se lanzó el 20 de ese mes en la feria Comdex de Las Vegas. El software costaba 99 dólares y requería mínimo un PC con 256 KB de memoria RAM, una tarjeta gráfica y dos unidades de disquetes, aunque se recomendaban un disco duro y 512 KB de RAM para ejecutar varios programas (no eran características comunes en los PC de entonces).

Windows 1.0 representó un gran salto en facilidad de uso para los computadores basados en el IBM PC. En vez de escribir comandos de texto en MS DOS, la gente ahora podía usar un ratón para manipular elementos gráficos en la pantalla y era posible saltar entre un programa y otro sin tener que cerrarlos primero. El sistema tenía ventanas, menús desplegables, barras de desplazamiento, íconos y cuadros de diálogo que facilitaban el trabajo diario en el PC.

En Microsoft sabían que recibirían mucho palo por los dos años que habían pasado entre el lanzamiento del programa y su llegada al mercado, y por eso decidieron que la mejor forma de evitar que los demás se mofaran de ellos era burlarse primero de sí mismos.

En un medio de comunicación se había dicho que Windows solo saldría al mercado cuando los cerdos tuvieran alas, así que los desarrolladores de Microsoft llenaron el techo de cerdos voladores. Y en una ceremonia cargada de humor autocrítico, Microsoft invitó a Stewart Alsop, de Infoworld, para que le entregara a Bill Gates el premio Vaporware de Oro. Ballmer incluso contó en público la amenaza de Gates de echarlo si no se terminaba Windows ese año.

Al final, sin embargo, Windows 1.0 no tuvo el éxito esperado. Era demasiado ambicioso y por eso resultó muy ‘pesado’ para los computadores de la época, lo cual impedía que se le sacara provecho a sus características.

Además, los repetidos retrasos produjeron una crisis de confianza y a mediados de 1985 la mayoría de desarrolladores abandonó sus proyectos de aplicaciones para Windows. Era entendible: debido a la gran cantidad de cambios realizados en Windows durante su desarrollo, muchas empresas de software habían tenido que desechar en más de una ocasión lo que habían hecho para volver a comenzar. En consecuencia, cuando se lanzó Windows había muy pocas aplicaciones que lo hicieran atractivo.

Tendrían que pasar cinco años antes de que, tras la versión 3.0, el público finalmente acogiera el programa. De hecho, Windows sufrió una gran transformación en la versión 2.0 (salió en 1987), para la cual Gates cambió el equipo de desarrollo original y encargó a Neil Konzen que reescribiera el programa.

Pese a su tropiezo inicial, Windows se transformó en un éxito fenomenal. La persistencia de Bill Gates hizo que llegara a ser el programa más importante en la historia de los computadores. En buena medida gracias a ese producto, Microsoft se convirtió años después en el mayor fabricante de software del mundo y Bill Gates, en el hombre más rico del planeta.

* Fuentes: Wikipedia, Microsoft.com y los libros Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, de James Wallace y Jim Erickson; Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry and Made Himself the Richest Man in America, de Stephen Manes y Paul Andrews; y Revolution in the Valley, de Andy Hertzfeld.

21 comentarios en Windows 1.0, el programa que hizo tambalear a Microsoft, 2011 ENTER.CO

Sabor amargo en la manzana

Javier Méndez — Sat, 29 Jan 2011 15:05:22 +0000

“La vida a veces te golpea con un ladrillo en la cabeza”: eso dijo Steve Jobs, cofundador y presidente de Apple, durante una conferencia en el 2005 en la que compartió sus experiencias ante un grupo de estudiantes de la Universidad de Stanford, en California. Por eso, agregó él, se debe amar lo que se hace, pues es lo que permite seguir adelante.

Un año antes de esa charla, Jobs había sido diagnosticado con cáncer de páncreas, una de las modalidades más agresivas de esa enfermedad brutal, pero había logrado superarlo, en apariencia, después de una cirugía. Su mal y sus secuelas, sin embargo, no estaban dispuestos a dejarlo ir.

El 17 de enero pasado, Jobs anunció –por tercera vez en seis años– que se retira temporalmente de la empresa para enfrentar sus problemas de salud. En enero del 2009 había tenido que hacer lo mismo; ese año se alejó durante seis meses de la dirección de Apple y luego de su regreso se supo que había recibido un trasplante de hígado.

En esa ocasión, tal como ahora, Apple y Jobs mantuvieron un secreto absoluto sobre los detalles de sus problemas. La noticia fue sorpresiva, aunque es evidente, por la delgadez extrema que muestra Jobs en sus fotos más recientes, que algo no está bien con su salud.

Posiblemente Jobs, de 55 años, esté preparado para esta nueva embestida. En su charla en Stanford, había dicho que la certeza de una muerte cercana le había servido para vivir siguiendo los impulsos de su corazón, de su intuición y para no dejar que las opiniones de otros acallaran su voz interior.

Pero él no se refería a que esa fuera su actitud después de padecer cáncer: dijo que desde muy joven se le había quedado grabada una frase que leyó, y que la había incorporado a su decálogo personal desde los 17 años: “Si vives cada día como si fuera el último, algún día estarás en lo cierto”.

Por eso, Jobs dijo que todos los días se mira en el espejo y se pregunta: “Si fuera el último día de mi vida, me gustaría estar haciendo lo que voy a hacer hoy”. Si la respuesta es ‘no’ durante varios días seguidos, sabe que tiene que cambiar algo.

Según él, ser consciente de la muerte inevitable que nos aguarda a todos le ha servido bastante: “Recordar que estaré muerto pronto es la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida (…) Recordar que usted se va a morir evitará que caiga en la trampa de pensar que tiene algo que perder. Usted ya está desnudo. No hay razón para no seguir a su corazón”.

Momento inoportuno.

La vida de nuevo le está dando con un ladrillo en la cabeza a Steve Jobs, pero escogió un tiempo inoportuno: su momento de mayor brillo.

Jobs fundó Apple en 1976, salió por la puerta de atrás de su propia compañía en 1985 (hacía poco había lanzado el Mac) y regresó a Apple en 1997, cuando la empresa estaba a punto de irse a la quiebra. Con su toque mágico sacó rápidamente a la compañía de su crisis y la llevó a vivir su era más gloriosa.

Jobs, quien hace tres años fue elegido el presidente de empresa de la década por la revista Fortune, hizo que Apple se convirtiera en el 2010 en la compañía de tecnología más valiosa del planeta en el mercado bursátil –y la segunda de cualquier industria, detrás de Exxon Mobil–, después de una seguidilla de éxitos en el mercado como el iMac, el iPod, la tienda en línea iTunes Store, el iPhone, el iPad y la tienda App Store.

Apenas un día después del anuncio del nuevo retiro de Jobs, Apple reportó un trimestre financiero récord, con un incremento en las ganancias del 78% frente al año anterior y del 71% en las ventas.

La pregunta que ronda hoy en la industria es cómo se desempeñará Apple si Jobs no puede seguir al frente, pues pocos presidentes están tan involucrados como él en el diseño y desarrollo de los productos, y pocas compañías dependen tanto de la intuición e inspiración de su líder para crear productos que cautiven al mercado.

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10 consejos para tener una tienda en línea vendedora

Javier Méndez — Tue, 28 Dec 2010 20:01:39 +0000

Usted debe lograr que cada nuevo comprador se convierta en un cliente fiel de su sitio. Foto Combined Media (vía Flickr).

Si lo piensa bien, las tiendas en Internet son un gran negocio para los compradores. No cierran nunca, así que ellos pueden comprar a la hora que deseen, incluso en la noche, desde la comodidad de su casa; no tienen que aguantarse los trancones de la ciudad para llegar, ni necesitan pasar un buen rato buscando un parqueadero disponible; no hay aglomeraciones ni se debe pelear por la atención del vendedor; y la tienda puede tener un surtido enorme, puesto que no hay necesidad de almacenar físicamente los productos.

Entonces, ¿por qué las ventas por Internet representan un porcentaje marginal del comercio total en Colombia? Las respuestas pueden ser múltiples: que no todo el mundo tiene acceso a la Red, que la gente todavía desconfía de los pagos por Internet, que muchas personas prefieren ver y tocar lo que van a comprar… Pero también podría ser culpa de las tiendas en línea.

Si uno recorre las tiendas en línea del país, se encuentra con sitios web de diseño confuso y recargado, con catálogos que ofrecen muy pocos artículos, con información sobre los productos escasa y mal redactada y con fallas técnicas, entre otros. Así, difícilmente la gente se dejará seducir para comprar en la Red.

Recomendaciones para mejorar una tienda en línea hay muchas. A continuación resumimos los consejos ofrecidos por varias fuentes: Smashing Magazine, Onextrapixel.com, Got Www, Register.com, Smashing Share y Matías Paget, experto argentino en usabilidad y mercadeo en Internet, quien visitó recientemente el país.

1. Diseño limpio y amigable.

Aunque parezca obvio, no todas las tiendas lo tienen claro: el diseño no puede ser confuso, ni recargado con incontables elementos que distraen la atención del visitante (léase despedidor). El diseño de la tienda debe ser limpio, predecible, fácil de navegar y visualmente atractivo. Algunos expertos recomiendan usar colores tranquilos, como el blanco y el azul claro, y alejarse de colores amenazantes, como un fondo de color rojo.

También es importante el llamado a la acción: lo que a usted le interesa es que la gente mande cosas al carrito de compras, así que destaque ese botón, cuya función no puede ser confusa (debe ser grande, estar visible fácilmente y tener un color destacado, que en este caso sí podría ser el rojo). Así mismo, el diseño debe ayudar a la gente a ubicarse (que sepan en todo momento en qué sección del sitio están) y debe brindar ayudas, como una barra de progreso –al cerrar la compra– que les indique en qué parte del proceso de pago están.

2. Mucha información, sin abrumar.

Ofrezca toda la información posible sobre cada artículo, pero de forma progresiva para que la página del producto no sea pesada. Para ello, puede utilizar enlaces a otras páginas (por ejemplo, vínculos a más información, comentarios de los usuarios, etc.) o emplear pestañas (características, especificaciones, etc.).

Así les da gusto a todas las personas: aquellas que simplemente quieren una descripción breve y clara del producto, pero también a los compradores obsesivos que desean conocer hasta el más mínimo detalle antes de tomar una decisión. Por otra parte, la gente hoy en día no confía tanto en las marcas como en las experiencias de otros usuarios, así que es importante que tenga una sección de comentarios de personas que hayan comprado los productos.

3. Registro, ¿tiene una buena razón?.

Imagine que visita una tienda en un centro comercial, en la que no sabe si volverá a comprar, y le piden que llene un formulario con sus datos, incluyendo algunos tan fuera de sitio como su fecha de cumpleaños, sus aficiones o a qué se dedica. ¿Usted seguiría con la compra o se marcharía al local de al lado?

Es curioso que en Internet algunas tiendas pretendan obligar a la gente a hacer exactamente eso: entregar una gran cantidad de información solo por el hecho de comprar allí, como si le estuvieran haciendo un favor al usuario; lo único que la tienda necesita saber es a dónde le envía el producto y los datos de su medio de pago. Por eso, si pretende hacer que los visitantes de su tienda se registren, pida pocos datos y ofrézcales una buena razón para que los entreguen, como explicarles qué beneficios obtienen: ¿les va a dar algún descuento?, ¿se compromete a personalizar el sitio para ellos?, ¿si les pregunta su cumpleaños, les va a ofrecer una promoción especial ese día?

4. Diga todo a tiempo y evite sorpresas.

Poco desmotiva más a un comprador que enterarse cuando está a punto de cerrar la transacción de que su producto cuesta más de lo que pensaba o que se demorará una eternidad en llegar. Algunos datos deben estar claros desde el comienzo para que la gente no se lleve sorpresas al final.

Por ejemplo, informe con claridad cuáles son los costos del envío del producto, cuánto se demorará en llegar, quién le puede ayudar a la persona en caso de que tenga un problema con el artículo o el envío, cuál es la política de devoluciones, etc. La meta es reducir al máximo la incertidumbre.

5. Ofrezca ideas para que compren más.

A veces todo lo que se necesita para que la gente adquiera más cosas es ofrecerlas en el momento adecuado. Una buena estrategia es informar sobre productos complementarios: por ejemplo, si la persona está comprando un celular, quizá le interese saber que usted vende una película para proteger la pantalla y una funda especialmente diseñada para ese modelo. Hay muchos productos que tiene sentido que se compren juntos, y tiendas como Amazon hacen un buen uso de este recurso.

También es posible que al presentar opciones más costosas y avanzadas, la gente pague por un producto mejor del que tenía pensado adquirir inicialmente. Otro mecanismo es hacer sugerencias de regalos o mostrar qué otros artículos suelen comprar las personas que se interesan en un producto.

6. Imágenes vendedoras.

Hay estudios que indican que la gente ‘escanea’ más de lo que lee en Internet. Por ello, las imágenes juegan un papel importante en la tienda. Las páginas de productos deben incluir fotos atractivas, grandes pero livianas, y el sitio requiere un buen equilibrio entre la cantidad de texto e imágenes.

Esas imágenes también deben ser útiles. Por ejemplo, una persona que va a comprar un teatro casero agradecerá que una de las fotos que se incluyan sea de la parte trasera del amplificador (para ver los conectores disponibles). Otra forma de hacerlas útiles es mostrar el producto en situaciones de uso: un bolso cargado por una mujer, en vez del producto solo, permite saber cuál es su tamaño.

7. Facilidad para encontrar lo que buscan.

No todas las personas buscarán las cosas en la tienda de la misma manera; por ello, se les debe ofrecer varias opciones. Algunos clientes llegan con una idea precisa de lo que quieren comprar y por eso recurren al motor de búsqueda para entrar directamente a la página del producto. Otros no tienen tan claro qué van a llevar y para ellos es útil que la tienda presente los productos agrupados en categorías claras y fáciles de recorrer.

En el primer caso, es clave que el motor sea muy eficiente. Mejor que ofrecer búsquedas avanzadas es tener en el sitio web un motor que brinde resultados precisos en las búsquedas comunes y corrientes (las avanzadas, por otra parte, rara vez se usan). Adicionalmente, usted puede ofrecer a los clientes otras maneras de encontrar productos, como listas de los artículos más vendidos, los mejores calificados por los compradores, una sección de novedades, etc.

8. Si ya van a pagar, no los distraiga.

El objetivo más importante de su tienda en línea es que, una vez que la gente toma la decisión de compra, pueda pagar lo más rápido posible. Entonces, no la distraiga o le complique la vida una vez se inicia el proceso de pago. Este debe ser lo más rápido y fluido posible.

Curiosamente, no es lo que sucede y esa falla tiene un impacto grande. Según Santiago Baraya, de PagosOnline, un gran porcentaje de la gente que visita sitios de comercio electrónico abandona la tienda al momento de pagar. Por ello, la tienda debe evitar distraer a la persona que está a punto de pagar, por ejemplo, con banners o enlaces a promociones de productos; eso debería verlo el cliente en la página de información del producto, pero no durante el cierre de la transacción. Y está de más decir que un formulario con casillas que la persona no sepa llenar o un check out con errores técnicos pueden ser suficiente razón para que la persona no solo abandone la compra sino que no vuelva al sitio web.

9. Es más difícil conseguir uno nuevo…

Tenga presente una frase de cajón que encierra una gran verdad: es más costoso conseguir un cliente nuevo que retener a uno antiguo. Usted debe lograr que las personas que compran una vez en su tienda se vuelvan clientes habituales, y esto se logra ofreciéndoles un excelente servicio postventa, inspirándoles confianza, evitando llenarlos de correo basura y manejando su información de forma confidencial, entre otros.

10. Herramientas de seguimiento.

Es importante que usted haga seguimiento del funcionamiento de su sitio y del comportamiento de los clientes, y en Internet consigue varias herramientas que le pueden ayudar. Una de las más conocidas es Google Analytics, que es gratuita y le permite analizar una gran cantidad de variables estadísticas de su sitio web, como tendencias en el tráfico, el resultado de campañas de mercadeo, etc. Hay otros servicios más avanzados (pagados), como los de Omniture y Web- trends, que usted podría considerar si tiene un sitio de alto tráfico.

Google también ofrece Website Optimizer, con el que puede probar su sitio web y optimizarlo. Por ejemplo, puede averiguar si debería usar una foto de un producto solo o una imagen del artículo en uso, o si debería emplear la frase ‘Enviar al carrito’ en vez de ‘Comprar ahora’. Esto es posible porque Optimizer deja probar las páginas y su contenido para ver qué elementos tienen más impacto en los usuarios.

Otras herramientas útiles son las de visualización, como los mapas de calor de Crazy Egg, que le muestran de forma gráfica cuál es el comportamiento de los visitantes de su sitio. En los mapas de calor, por ejemplo, se resaltan las zonas de una página en las que los visitantes dan más clics, lo cual le puede mostrar qué puntos de su página pueden ser más efectivos para promocionar productos, tal como las estanterías más visibles de un supermercado. Este no es un servicio gratuito; hay planes desde 9 dólares mensuales. Otra herramienta similar es ClickDensity.

También podría trabajar en el posicionamiento de su sitio en motores de búsqueda (SEO), con herramientas como SEOmoz, que es pagada; esta le permite medir qué tan bien le va a su sitio en las búsquedas e identificar problemas. Y a propósito de SEO, hay algunos consejos para opti- mizar su tienda en esta dirección.

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Yo le apuesto al iPad

Javier Méndez — Fri, 26 Nov 2010 16:48:18 +0000

¿Realmente necesitamos los computadores tablet? Desde que el iPad llegó al mercado de Estados Unidos el 3 de abril del 2010, muchos analistas han venido planteando esa pregunta, independientemente de si les gusta o no el iPad, de Apple, un dispositivo que ya es emblemático en esa categoría.

Me llamó particularmente la atención un artículo del conocido columnista John Dvorak, de PC Magazine, quien dijo que ese aparato no sirve para nada, que es solo un iPhone gigante, que no tiene sentido sin cámara ni lápiz electrónico y que simplemente caerá en la zona muerta de los computadores tablet, categoría a la que él nunca le ha visto futuro.

Debo aclarar que Dvorak escribió esa columna a comienzos de febrero, cuando Apple ya había lanzado el iPad pero este no había llegado a las tiendas de Estados Unidos. Ahora que lo debe haber probado, es posible que él piense diferente.

Yo estoy utilizando un iPad desde el día en que aterrizó en Colombia (el 17 de septiembre), y muy pronto vi caer algunas de mis preconcepciones, como que carecer de teclado físico le restaba utilidad. La verdad es que el iPad se debe probar antes de emitir un juicio, porque su hoja de características desnuda no lo dice todo sobre este seductor equipo. Hoy tengo claro, aunque dos meses como usuario no sean mucho, que se trata de un dispositivo formidable del que no quiero prescindir.

El iPad no tiene nada que ver con su antecesor, el tablet PC, del cual soy usuario hace varios años. Steve Jobs, presidente de Apple, tiene razón cuando dice que el problema de los tablet PC –y lo que impidió su popularización– es que sus raíces estaban en los PC comunes.

Eso es cierto. A diferencia de un tablet PC, que es un híbrido entre un PC portátil y una libreta de notas, el iPad es delgado (tiene 1,3 cm de espesor), es liviano (pesa 700 gramos), enciende en pocos segundos y la batería aguanta todo un día de uso. Algunas de esas cualidades se lograron al no usar un sistema operativo de PC, ni un procesador típico, sino el software y el chip creados por Apple específicamente para equipos móviles. El iPad es un computador, pero no es un PC tradicional, y eso permite darle un uso distinto.

La pantalla del iPad, de 9,7 pulgadas, es casi ocho veces más grande que la del iPhone. Eso no lo hace un iPhone gigante, sino que convierte su uso en una experiencia completamente diferente a la que ofrece un smartphone. Actividades como leer libros digitales, navegar por Internet, leer periódicos y revistas, utilizar juegos y ver videos o películas son muy placenteras, gracias además a una pantalla de gran resolución.

Buena parte de la magia está en el manejo con los dedos. Después de usar el iPad, uno se pregunta cómo es posible que llevemos casi tres décadas empleando los computadores portátiles con un ratón, lápices ópticos u otros dispositivos de entrada. Los dedos son un método mucho más natural de interacción con un equipo móvil.

La tecnología táctil es muy precisa, tanto que uno no extraña un teclado externo porque el virtual, que aparece en la pantalla cuando se necesita, responde bien y permite escribir bastante rápido (igual, el usuario tiene la opción de comprar un teclado externo).

Y si no sabe qué hacer con el iPad, tiene más de 250 mil aplicaciones disponibles que le pueden dar ideas, incluyendo las del iPhone, que también funcionan en el iPad. Estos programas se bajan e instalan en segundos, hay muchos gratuitos y la mayoría de los pagados cuesta entre 2 y 10 dólares.

Eso no quiere decir que el iPad sea perfecto. Me parece que de los PC sí conserva algo pesado, su precio (entre 1 y 1,8 millones de pesos en Colombia); no soporta Flash, que se emplea en la mayoría de sitios web; y le falta contenido, pues la tienda de música y películas de Apple sigue sin ventas para nuestra región.

Pese a ello, yo le apuesto a ojo cerrado a la categoría de los tablet, en donde creo que el iPad ya les tomó a sus rivales una importante ventaja. También le apuesta ENTER.CO, que en pocas semanas debutará en el iPad.

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Gobierno definió plan tecnológico para el país hasta el 2014

Javier Méndez — Thu, 28 Oct 2010 22:38:06 +0000

El ministro de TIC, Diego Molano, hizo la presentación de la estrategia gubernamental en tecnología para el próximo cuatrienio.

Colombia podría tener en el 2014 cuatro veces más conexiones a Internet que hoy en día, si se cumplen las metas que el Gobierno se fijó en su plan de tecnología para los próximos cuatro años, llamado Vive Digital Colombia, el cual se dio a conocer este jueves en el congreso Andicom 2010, en Cartagena.

En una presentación en la que participaron casi todos los ministros del gabinete del presidente Juan Manuel Santos, quien no pudo asistir porque viajó a Argentina (a las exequias del ex presidente Néstor Kirchner), el gobierno reveló un plan muy ambicioso con el que espera masificar el uso de la tecnología en las empresas y hogares de Colombia.

El ministro de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Diego Molano, dijo que la meta para el 2014 es llegar a 8,8 millones de conexiones a Internet (el país cuenta hoy con 2,2 millones, sumando fijas y móviles). Eso permitirá dar un salto enorme en la penetración de Internet, que hoy es de 27 por ciento en hogares y apenas 7 por ciento en las pymes; en el 2014, se llegaría a 50 por ciento en hogares y 50 por ciento en las pequeñas y medianas empresas.

El gobierno espera igualmente triplicar el número de municipios conectados a Internet mediante redes de fibra óptica: se pasará de 200 municipios a cerca de 700.

Para lograr estos objetivos, hay varias iniciativas, entre ellas invertir una gran suma de dinero en el mejoramiento de la infraestructura tecnológica del país. En total, el gobierno invertirá cerca de 5,5 billones de pesos durante los próximos cuatro años.

Igualmente, se promoverá el desarrollo de redes 3G y 4G de telefonía móvil, la difusión de la televisión digital y la generación de contenido y aplicaciones locales. También se impulsará el aumento de la capacidad de conectividad internacional del país (a través de cables submarinos, que son los que conectan a Colombia con la columna vertebral de Internet en Estados Unidos).

Se contempla también una reducción del IVA para el servicio de Internet (esto está sujeto a aprobación en el Congreso) y se planea dirigir los subsidios para telefonía fija que tienen hoy los estratos 1 y 2 hacia subsidios para Internet.

Es clave para reducir la pobreza.

El presidente Juan Manuel Santos, quien envió a Cartagena un mensaje en video presentado en un holograma de tamaño real, recalcó que ve la tecnología como uno de los principales pilares para reducir la pobreza en Colombia.

Hay varias razones. Por ejemplo, un incremento de 10 puntos porcentuales en la penetración de banda ancha acelera el crecimiento económico en 1,4 por ciento, según cifras del Banco Mundial citadas por el ministro Molano.

Molano agregó que existe una relación directa entre empleo y el número de usuarios de Internet en los países. Un caso: en Chile, aumentar en 10 puntos porcentuales la penetración de banda ancha disminuyó en 2 por ciento la tasa de desempleo.

El ministro dijo que Colombia ha mejorado de forma significativa la penetración de telefonía móvil, computadores e Internet, pero la penetración de la Red sigue siendo muy baja al compararla con la de otros países, incluso de la región.

Otro problema es que la adopción de Internet es muy buena entre la población con mayores recursos (83% en estratos 5 y 6), pero no así en los otros grupos sociales: por ejemplo, es de 26% en estrato 3 y de 8% en estrato 2. Lo mismo sucede con la penetración de PC, que es de 92% en estratos 5 y 6, pero de solo 20% en estrato 2 y de 5% en estrato 1.

Molano invitó a los colombianos a que revisen el plan Vive Digital Colombia y hagan sus comentarios. Esto será posible durante el próximo mes en la dirección www.vivedigital.gov.co, en donde cualquier persona podrá dejar su opinión sobre el tema.

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